成本目标一般都是按三个时间段来编制，产生三个管理目标。分别是方案阶段、扩初阶段、施工图阶段；这三个管理目标，肯定是具有TOP-DOWN管理特性的，一般地产企业的正式成本目标绩效都以施工图阶段成本目标为准。
其实这个是显然的管理误区。施工图阶段理应明确了所有的成本状态，如果把政府调价因素归于不可抗力，唯一不明确的合约因素，应该就是市场涨价因素了。如此之小的价格变动因素，如何体现成本管理工作的价值呢？ 将签证变更视为成本目标的管理对象，显然极大地弱化了成本管控的实际价值。
要知道，成本目标是企业管控进度、质量、成本三大核心目标之一。到施工图阶段，这个目标已经接近是成果了；
操作过FIDIC合同和SMM7计价的朋友，会明显感觉到施工图阶段的成本目标完全是虚假的。因为按FIDIC合同和SMM7计价，成本是月月清账的，到了结算的时候，就没账可算了。也就无所谓什么成本目标实现了；
实际上，在明确的建造标准、限额设计标准、物料标准之下，在明确的开发计划要求之下，扩初阶段的成本目标足够强大，可以成为必须确保的目标，来进行管控；
这样，在方案阶段从跟进产品定位开始就进行的成本估价，形成方案成本目标，在扩初定位明晰之后，确定为执行版成本目标，整个管理体系就形成了。最终以执行结果来进行绩效评估，成本目标管理大致就是如此。
下面说说过程管理：
动态成本管理，主要涉及地产公司目标调整导致的成本目标调整，以及属于目标执行偏差的调整。前者主要是地产公司老板变更目标造成，后者多是估算不准造成。所以前者不应由成本条线来承担直接责任，而后者成本条线承担直接责任；
动态成本管理体系，因为过程管理非常复杂多变，所以一套总账日记账体系，必须作为工作常态来坚持；
5-10 动态成本管理模板.xl这个据说是龙湖的动态成本管理表格，这个表格是比较差的。进而几个体系相互矛盾，并
且有很大块的管理事项遗漏，但这个表格关于动态成本管理的基本模式是有了。
大家可以参照这个动态成本表，将过程中主要由地产目标调整产生的变动因素和成本目标估算不准的因素区别开，在表格中进行归类处理。这样动态成本表就可以很好用。如果有必要，这个表格可以设计成套表。即总账和日记账表，这样工作起来比较容易。日常的日记账，可以让文员或初级工作人员来完成。总账可以在成本负责人监管下由文员或初级工作人员来填报；
前面我强调了。这个管理是总账日记账模式。所以日记账必须日日到位，最多不得超过本周。建议成本负责人在每个周五的下午，都核查一下日记账。这样本周成本变动情况就直接掌握在手上了；一般地产都是周例会制度。通常都在周一。周五核查之后，也非常有利于周一的汇报，我自己用的动态成本表，就不在群里分享了。大家谅解。
本次讲课，到此结束。得去忙手头的事了。明天有一个重要的汇报。大家谅解。
感谢上海-拈字-合约百忙之中为我们做出的精彩演讲！
北京-猛犸-成本——整理
2013-8-6