第七章案例分析
案例7-1 X媒体的组织结构
早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产.”翁女士说。
技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。 另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士说
对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。
案例分析要点：
1、X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。 2、对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
1.X媒体的组织结构属于哪些形式？请画出组织结构图。 答：X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。 问题主要是：
①总经理只管一块，权责不对称； ②董事长难以超脱。 董事长
总经理 营销副总 财务 公关 研发
2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市 场发展？
答：应调整为职能式的产业部制。
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董事长 总经理 财务 公关 副总 副总 研发部 营销部 案例7-2 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干部下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月了，我实在干部下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作了，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事长会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来、30分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两名护士不在上班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我们这要走了他们，说是急诊外科手术正缺人手。需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我利己让这两名护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？” 问题： 1、 巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 2、 巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 3、 戴维斯博士能做些什么来改进现状？
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4、 “巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。
案例分析要点：
1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 答: 院长 外科主任 主任护士 护士监督员 护士长 护士 2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？
答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 答：① 订立制度，并要求大家遵守 ②加强沟通
4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。
答：赞同。① 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管
②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
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第八章案例分析
案例8-1 A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强。不接受任何批评。
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换种评定方式：自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来的很准时，张迪看了他对自己的评定情况，发现在他表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已经做好准备被提升为更有挑战性的职位上工作。 问题： 1、 你认为自我评定效果如何？应该如何发挥自我评定的作用？ 2、 如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 案例分析要点：
1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？
答：自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：① 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
答：①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。 ②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）
3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：①对的，符合权变管理思想；
②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。 ③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。
案例8-2 校办企业的困惑
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业，公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时。公司的总经理理所当然地由N
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大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生；另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委派以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受到重创，损失巨大。
困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N大学编制的这部分员工与非N大学编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗】福利等方面享受学校的相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校方面的原因没有理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻。其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的拒绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事制度以及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系。创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从经理到一般员工，实行的是岗位工作制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工（出推销人员外）的工资水平，至于福利、保险等处于较低水平。不合理的薪酬容易使员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。 困惑之四：人事安排和岗位培训问题，从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当的情况。从1998年以来，公司先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶安排人事。总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。而岗位培训也暴露出许多不足，由于经过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，个层次的培训是十分必要的。实际情况是公司对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。 问题： 1、 该校办企业问题的根本原因在哪里？ 2、 如何解决这些问题？ 案例分析要点：
1.该校办企业问题的根本原因在哪些？
答：1.机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）； ②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。
2.管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺； ②薪酬制度不合理，并
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