工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动
工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构 [编辑]
WBS的主要用途
WBS具有4个主要用途：
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WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：
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防止遗漏项目的可交付成果。
帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。
为其他项目计划的制定建立框架。 帮助分析项目的最初风险。
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WBS的种类
1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）
纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。
第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）
项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。
3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）
合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。
而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：
A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。
B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。
C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。
D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。
E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。 [编辑]
工作包的特点
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特点：
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工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。
工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。
工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 [编辑]
任务分解的原则
1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 [编辑]
任务分解的方法
1、采用树状结构进行分解；
2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 [编辑]
任务分解的标准
1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 [编辑]
创建WBS的基本要求
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
? WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 ? 一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人
负责，其他人只能是参与者。 ? WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 ? 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 ? 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 ? WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免
的变更。 [编辑]
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WBS的表示方式
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
工作分解结构（分级的树型结构）
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。 [编辑]
WBS的分解方式
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
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按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。
按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。
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创建WBS的过程
创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：
得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 ? 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 ? 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 ? 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生
命周期阶段。 ? 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详
细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 ? 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 ? 如果有必要，建立一个编号系统。 ? 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 [编辑]
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检验WBS的标准
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：
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每个任务的状态和完成情况是可以量化的。