处在C1路线上的员工，特点是在业绩上能够超出期望，但是在增长型价值观上需要改进。所以，C1匹配的课程和D1相同，就是加强员工的价值观导向课程。 课程安排：
C1员工级：《企业文化》《员工职业生涯规划》《团队精神及忠诚度》《基础同理心的有效沟通》。
C1管理级：《个人发展规划》《享受工作的10个态度》《团队精神及执行力》《基础同理心的有效沟通》。 （5）C2课程体系：
处在C2路线上的员工，特点是在增长型价值观上能够超出期望，但是在业绩上需要改进。所以，C2匹配的课程就是加强员工的价值观导向课程，和D3的课程相同。 （6）B1课程体系：
处在B1路线上的员工，特点是在“业绩”和“增长型价值观”上都满足要求，但是该员工在“业绩”上有望进一步的突破，所以通过B1的培训课程，有望将该员工发展成为优秀员工，为人才梯队的建设提供后续的储备人才。所以，B1的培训课程体系为：
B1员工级：《设备使用与管理》《客户服务技巧》《商务礼仪》《销售技巧》。
B1管理级：《有效授权管理》《个人知识管理》《如何制定计划》。 （7）B2课程体系：
处在B2路线上的员工，特点是在“业绩”和“增长型价值观”上都满足要求，但是在“业绩”上的潜能已经达到了极限，有望在“增长型价值观”上进一步突破，成为企业的优秀员工。所以，B2的培训课程体系为：
B2员工级：《个人品牌建设》《磨砺坚强意志》《情绪管理》《人生需要规划》。
B2管理级：《领导与领导力》《人脉经营实务》《企业战略揭秘》 （8）A1课程体系：
处在A1路线上的员工，特点是已经具备了晋升资格，但是在“增长型价值观”上需要补足，所以A1的课程体系与B2是相同的。 （9）A2课程体系：
- 5 -
处在A2路线上的员工，特点是已经具备了晋升资格，但是在“业绩”上需要进一步加强，所以A2的课程体系与B1是通用的。 构建完了这九条路径上的课程体系，我们就应该给接受完这些课程培训的员工们设定一个观察期。
2、设定在区域里的员工对应的观察期；
设定观察期，实际上就是培训评估中的四个层级的评估，分别为：反应层、学习层、行为层和结果层。但是根据企业的现状，人员基数庞大，观察期的设定则为一个批量的人员的统一观察。参照“九宫格”的标准，这个观察期可以按照经过D、C、B、A四组课程体系培训结束后的人员进行安排，分别为：
D、C级课程体系，观察期3个月；
考虑到企业应当将大部分的员工留在“稳定贡献”的宫格内，所以通过B路径的员工观察期较长，为6个月；
考虑到企业人才晋升的需求，A路径的员工的观察期为3-6个月不等。
3、按照公司的战略规划合理的安排各个宫格里的人员比例
根据企业的人才战略方向思考，在“九宫格”里面的人员应当有相对应比例，这个比例既能够满足企业现有的稳定发展需求，又可以根据企业的发展扩张提供后备人才。
根据A餐饮管理有限公司的人才战略规划，把“九宫格”内的人员比例做了如下的安排：
不合格：0-5%,此类员工如果通过培训未见效果，最终将会被淘汰或者降级；
需要改进：0-20%，此类员工如果通过培训未见效果，最终将会被调整岗位、淘汰或者降级；
稳定贡献：50%-70%，此类员工对公司的日常运营和长期的发展，提供源源不断的稳定贡献，通过课程的培训，有得到提高的人员将会被列入晋升的考虑中；
优秀：10%-20%，此类员工工作业绩突出，也伴随着公司的成长不断的进步，如果通过培训补足自身需要加强的地方，则会被列为下一季度的晋升人员；
- 6 -
模范：5%，此类员工在公司中起到了“灵魂人物”的作用，在员工中是标兵楷模，在管理者里是部门的领军人物，他们得以晋升是公司必须做出的人才决策。
四、“九宫格”在培训管理中运用的效果：
该方案在A餐饮管理有限公司于2013年第二季度施行，直至2013年末，为公司有效培养出“稳定贡献”员工243名，“优秀”员工39名，“模范”员工12名。其中，有5名的“模范”员工已经成为了公司新开门店的店长和副店长。
在公司不断发展壮大的过程中，随着“九宫格”课程体系的不断完善，在公司内部也涌现出了一批优秀的讲师，公司从原先的0位讲师，发展到了目前的8位兼职培训师。而且公司的高管也开发了多门该培训课程体系内的课程，并亲自担任讲师。
“九宫格”思路培训管理以来，共开展大小集体授课81场，参与员工数2400余人次。
- 7 -
【参考文献】：
[1] 田俊国，《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》，北京联合出版公司，2013年。
[2]碧柯，《ASTD培训经理指南》，江苏人民出版社，2011年 。 [3]贾悦，《九种个性与团队建设》，人民邮电出版社，2013年。
- 8 -