因此，在传统消费电子产业中，最强的硬件配置、最新的软件版本，最酷的外观造型、最炫的广告推广、最快的销售渠道成为行业必杀技，在产业链分工上形成两高一低的“花瓣模式”。
三、新消费电子产业的规律变迁
图2.新消费电子的产业规律
2009年移动互联网开始爆发式增长，给消费电子产业注入新的内涵，逐步改变产业的本质。新消费电子产业的规律可以总结为：服务为王，平台支撑，体验制胜，产业整合。
1、服务为王
消费电子产品是天然的移动互联网终端，并逐渐成为移动互联网服务平台的一个组成部分，移动互联网的服务本质改变了传统消费电子以单机功能（性能、外观）为核心竞争要素的态势，使得消费电子产业在产品层面的竞争要素由功能竞争转向服务竞争。而正如前面的分析，传统消费电子制造厂商并不具备或很难具备构建优质移动互联网服务的基因和能力，这就使得产业链的重心转移至以服务为核心价值的环节，并改变了传统微笑曲线“花瓣模式”的产业结构与分工，进而演变出我们称之为新武藏曲线的“银河模式”。在这样的模式中，移动互联服务被推至产业中心位置成为带动产业发展的核心力量，提供方式从基于浏览器（Web）的模式转向App模式，服务的内容也更加多样化。
2、平台支撑
消费电子产品成为移动互联网平台生态的一个组成部分，即智能终端而存在，是产业本质变迁最为关键的特征，从此消费电子产品作为智能终端再也无法脱离平台生态而单独存在，传统规律开始瓦解，智能终端的命运与平台生态的规模、结构、质量、策略，紧密相关。智能终端是平台的组成部分，自身成为平台的巨大盈利点，如2012年iPhone 870亿美元的销售额，为iOS平台生态贡献了巨额利润，同时智能终端在平台生态圈中是最为直接的流量入口，为生态圈的繁荣带来源头活水，成为用户沟通、数据采集的通道。另一方面，平台生态的活跃与繁荣极大提升了相应智能终端在消费者心智中的地位，促进智能终端的销售。这也打破了传统消费电子产业中客户选择产品的视角和维度。
3、体验制胜
平台生态的整体体验、移动互联网时代精致简约的产品风格，给用户更好的使用体验，成为提高用户黏性，增加市场份额的要领，因此传统消费电子产业中常用的“机海战术”完全失效，缩小硬件产品线，采用“大片模式”的精品战术成为必然之路。以三星为例，在2011年其手机产品线有近125款产品，而到2013年削减为10款左右，重点推广Galaxy系列智能手机。
然而，平台生态系统的整体魅力已构成移动互联网时代客户选择智能终端的根本要素，但硬件产品依然需要在外观、性能上有足够的吸引力，如1080p的6英寸屏幕，4核CPU等等的高配置仍然是客户选择智能终端的重要参考依据，也是体验制胜规律的一个侧面反应。
4、产业整合
移动互联网兴起与普及，是传统消费电子产业变迁的主要推动力。黑莓是移动互联网服务的鼻祖，却是传统消费电子产业的典型代表。黑莓与电信运营商共同构建的黑莓企业级服务（BES）和黑莓个人服务（BIS）是移动互联网服务最早的商用业务模式，峰值时期用户数量突破8000万。然而，在消费电子领域，封闭的后台网络、以硬件产品为核心的陈旧推广思路让黑莓与成功失之交臂：2007年第一代iPhone出现时黑莓没有意识到iPhone并非只是一款设计新颖的硬件设备，而是一个新时代到来的标致。苹果随后完善iTues以及推出App Store，彻底阻断了传统消费电子产业规律的延续，使其基于iOS平台的智能终端占领高端市场，Android系统形成的平台系统统领中低端市场，进而迎来2009年全球移动互联网爆发式的大发展，黑莓、诺基亚等传统厂商不可避免地走上衰亡之路，开启了产业重构与整合的时代：以平台和服务整合传统硬件产品厂商，从而完善平台生态系统成为产业进化的
基本逻辑。以这样的思维去认识Google收购Motorola、微软收购诺基亚、雷军做小米手机的成功要素，就呈现出非常清晰的产业逻辑。
四、中国企业的应对策略
面对产业变革的时代产业规则与市场竞争要素的变迁，中国企业需要转变机会导向的业务模式，转而进入战略实施状态。和君认为，一个没有进入战略实施状态的企业是注定没有前途的。在为企业提供咨询服务的过程中，对于电子信息产业中的企业，我们提出以下基于组织级项目管理的战略实施模型，帮助企业在战略清晰的前提下，整合公司资源，目标一致，协同作战，把握产业机会。