和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，OA系统只提供具体百分比的选择。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。 结束语
适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在BOSS项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。
当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。
论信息系统的需求管理和范围管理
摘要：在2003年9月，本人参与了“福建省毕业生就业公共网”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为“数字福建”的重点工程，受到了省政府和“数字福建”领导小组领导的高度重视。系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生。集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。 一、项目概述
随着本人省高等教育和高（中）等职业教育的快速发展，本人省毕业生数量以每年25％的速度快速增长。毕业生数量逐年增加，就业压力逐年加大，就业形势日趋严峻，毕业生就业工作日益繁重，倚靠传统的手工操作已经不能适应新形势、新任务的要求。毕业生就业工作关系到全面建设小康社会目标的实现，关系到改革开发稳定的大局，关系到人民群众的根本利益，关系到高等教育健康持续的发展。因此，重视毕业生就业工作，加强毕业生就业工作信息化具有重要的意义。
为进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字福建”建设领导小组的高度重视和支持下，“福建省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字福建”的重点工程于2003年9月启动了。 项目总投资150万元，要求在2012年5月1日前全面竣工并投入使用。
系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台；为各级人事部门提供毕业生就业指导、政策宣传，就业相关手续办理业务，毕业生就业交流监控与宏观管理、决策支持为一体的功能全面的电子政务办公平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。
在省政府与“数字xx”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，本人与项目组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2012年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元。比计划提起了15天，为公司挣得近50万得利润。 二、项目范围难以管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正。
三、项目需求与范围的区别和联系
项目范围(Project-scope)包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程。项目需求确定做什么。项目过程确定如何做。
项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制。事实上就是对需求的管理和项目过程的管理。
41
四、就业网项目需求特点 1、项目干系人多
就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目。项目涉及面广、用户量大。在项目管理中本人们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础。 2、业务涉及面广
毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体。涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。 3、全省毕业生就业工作流程不一致
就业网项目涉及本人省各级人事部门；但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度。造成本人省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致。
就业网项目涉及本人省近200所大中专院校。各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯。
就业网项目需要对本人省的毕业生就业工作流程进行BPR。需要改造各个学校的原有工作方法和体制。 4、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐
本人省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐。沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑。 五、项目范围管理工作方法
就业网项目需求的特点使本人们对项目的范围管理狡尽了脑汁。通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易。 1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会。
考虑到项目的涉及面广，干系人众多。项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，本人们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会。
在这次大会上本人们还邀请了主管人事工作的副省长发言。向各项目干系人强调毕业生就业工作信息化的重要意义；让各项目干系人充分认识到就业网的重要性和便利性；就业网作为本人省“数字xx”的重点工程，希望大家务必认真配合，确保项目工作的顺利进行。通过省长的讲话，项目干系人都纷纷表示要好好学习这次会议的精神，极力配合项目工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
在这次会议上，本人作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍。希望各项目干系人能够积极配合本人们的工作，本人们将尽量满足他们的要求；将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。
在这次项目上各项目干系人都热情高涨，纷纷提出了很多很好的建议，也让本人们充分认识到了项目干系人的问题，难处。会后本人们收集整理了近200的有效建议。通过分析这些建议，本人们加深了对需求的把握；删去或调整了本人们许多想当然的需求，增加许多本人们对用户特别有帮助的需求，特别是对细节的把控。同时调整了本人们的工作过程及项目计划。 2、有效的项目范围管理
这个项目可以说是本人通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中。
在项目管理中本人们采用了MS Project2002作为项目管理工具。通过Project,本人们建立了项目的WBS。对WBS的每个任务明确了其可交付物。对每一个任务本人们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的。
同时本人们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）。并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。 4、多次的项目评审大会
在项目进度计划中本人们确定了5个重要里程碑。在这些里程碑结束后，本人们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作。目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求。
第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作。
第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作。
第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单位、毕业生代表参加项目的
42
评审工作。
第五个重要里程碑系统基本成型之后，本人们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。
每一次的项目评审都给本人们带来了很多很好的建议。让本人们充分发现了本人们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差。当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，本人们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估；将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。 5、全体项目干系人的共同努力。
其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果。省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键。在项目进行过程中许多单位都给本人们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给本人们提建议、出点子。本人们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议。 六、不足与展望
目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2界（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。
但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。如：
1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。
2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异。造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统。
3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举。
在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验；继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
软件项目范围管理论文
1、引言
产品软件的研发,特别是针对具体客户定制软件的开发,由于其业务的复杂性,需求的可变性,功能的多样性和事先的不可见性,决定了相关项目的成功率和满意度都比较低。那么,本人们该如何提高软件项目的成功率,如何改善项目干系人的满意度呢?根据自己多年从事软件项目管理、带领开发团队的经验,结合查阅一些IT项目管理方面的资料,在这里想对这一很多项目经理经常关注而又难以处理的问题进行探讨、分析。希望提供给同行参考,哪怕是带来点滴的启示或激发些许的灵感。
首先,必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程:确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
其次,必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响,即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度,通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察,可以得到影响项目成败的因素。美国凯勒管理研究院的项目经理威廉·V·黎巴认为,缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。
软件项目范围管理如此重要,怎样才能做好呢?难以有效管理的影响因素是什么呢? 2、阻碍范围管理的常见因素及分析
阻碍软件项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况:
(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维;二是根据双方沟通的情况,以快速原型法迅速提供一个版本,在此基础上界定范围;三是请业务专家、相关领域专家参与,按照RUP统一规范的软件开发过程,了解用户的业务模型,分析用例模型,设计原型界面,形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 供双方沟通确认。
(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面。
43
(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。 (4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理由同上,技术骨干有时是技术天才,同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题,但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势,这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。
在下认为,利用客户方熟悉业务的人员和技术力量共同组成项目组,让客户专职参与结合有效的协调沟通,大家同舟共济,对项目的范围管理和总体开展会有很大的益处。本人曾经组织过这样的项目,出于保证项目的成功和后期的维护考虑,客户不但不要任何参与开发的补贴费用,还很积极的配合,对项目的成功起了很大的推动作用。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
3、范围说明书的编制及评审确认
经过尽量仔细地了解客户的需求后,就必须整理有关的需求材料,出项目范围说明书,一般来说,项目范围说明书要由项目班子来编写,它是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,是对项目范围管理的关键一个步骤,这个阶段的核心目的是要让客户明确并且接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项目的不断往前推进,还可能对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化,不要把能够细化的工作移到后面去做。
本人建议软件项目的范围说明书起码应该包括以下三个方面的内容:
A、项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目,也就是实施这个项目的目的和意义。它可以为将来评估各种利弊关系提供评判基础。
B、项目目标。确定了项目目标,也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。当项目成功地完成时,必须向他人表明,项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是,项目目标要尽量量化,否则将承担很大风险。
C、项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现,并交付给使用者--项目的中间用户或最终用户,就标志着项目阶段或项目的完成。软件开发项目的可交付成果一般包括能够运行的电脑程序、用户手册、维护手册、安装手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序等。显然,对于这些可交付成果都必须有明确的要求和说明。
范围说明书因项目类型的不同而不同。规模大、内容复杂的项目,其范围说明书也可能会很长。有的范围说明书可以长达几百页,特别是要对产品进行详细说明的时候。总之,范围说明书应根据实际情况做适当的调整以满足不同的、具体项目的需要。不同项目的范围说明书所描述的重点也不一样。重点是要把弹性的、模糊的内容具体化、清晰化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
项目班子编写出来的范围说明书要经过项目干系人的评审确认,特别是要获取用户的同意和支持。但是如何才能得到他人的承认呢?本人觉得需要向他们表明项目事先设立的目标均已明确体现并可衡量,至少要让他们看到既定的费用、进度、可交付成果和质量均将满足要求。这个过程有时需要几次的反复,但无论多么艰难也必须取得通过才可以进行下一步骤。
4、范围管理的实施与控制
在范围说明书通过确认以后,接下去的工作就是做好范围管理的实施。范围管理的实施,是指控制项目中实际执行的工作,而通过活动定义确定的活动应该按照项目计划实施和控制。
可能有人会认为,范围说明书一旦通过确认,就万事大吉了,掌握了约束客户的\条款\可以完全按照范围说明书进行开发,不允许有其他的变更,直至项目的成功。根据本人的经验判断及行业专家的分析,这种想法是很不切实际的。在实际的项目实施中,要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础。 变更,是指项目干系人常常由于项目环境或者是其它的各种原因、要求而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化,采用正确的策略和方法成功地处理它。项目范围的变更多数由于客户对原有需求的修改或者追加造成的,而且其中可能有部分需求是合理的、迫切需要追加的,这时需要本人们给予足够的理解并想办法接纳,但必须有足够的风险意识。在本人负责项目的时候,合同/范围说明书随时都是带在身边,经常看看,特别是有需求变更的时候,好好分析确定是否符合合同的要求,是否符合既定的范围以及它可能存在的风险。在客户有较多超出原定范围的开发内容时,应该尽量说服客户分期开发,把新开发内容作为第二期项目,还可以把第二期的项目作大,那样可以使第二期的项目有条不紊受控运作,又为公司创造了新的商业机会,还能较好的推动客户的信息化应用,何乐而不为?
这里补充说明一点,范围变更控制应当全过程地与其他控制过程结合起来,如进度控制、成本控制、质量控制等。 5、范围核实
最后,本人们来谈谈范围核实。范围核实,是项目干系人正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。一般在每个项目生命周期的收尾阶段进行,以工作结果、产品文档、工作分解结构、
44
范围说明和项目计划为依据,通过检查,来正式接受项目范围。一般来说,项目完成了既定范围目标,满足了项目三要素:时间进度、成本控制、质量要求,就可以认为项目是成功的。但本人认为有时候项目的成果被客户接受,通过了范围核实,也可认为成功,因为在IT行业里,产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍,这是篇首提到的软件的复杂性、可变性、多样性和不可见性造成的。 6、结束语
范围管理在软件项目管理中具有及其重要的意义。本人个人认为,成功的项目运作来自于较好的范围管理。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 范围管理的好坏直接影响到对项目时间、质量、成本的有效掌控,清晰的范围定义可以极大的降低项目实施的风险。
论企业级信息系统整体管理体系的建立
摘要
2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、 查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web 应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。本文结合作者 项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段 工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负 责制”。后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。项目管理体系的确立为项目提供了良好 的支持环境。 正文
2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职 责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关 键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、 开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发 授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种 风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括： 业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务 的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的 业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务 工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授 后监控业务等工作流程。
系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 硬件 配置方面；IBM P61O小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和 分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流 程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处 理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
当时公司为某大型软件(上市)公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。企业 管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目 管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交 流等。项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组 的情况。部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。用本人们比较形象的说法是 “消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。为改变这一糟糕的现状， 本人向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理 负责制”。
对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使本人很快说服 了公司领导赵总。当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主 持了会议。会上大家总结了公司项目管理中存在的一些问题，对在公司内建立和推行项目管 理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈 某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，本人负责该项工 作的进度计划控制和人员安排等。高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建 立意义重大。
第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理 知识。考虑到成本问题，本人们采用外派培训的方式。由于本人以前参加过PMI的项目管理知识 培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理 方面的专业培训。当然对本人来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。本人 对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的，
45