对宜家在中国市场的经营战略分析及启示
电子商务领域的缺失
在电子商务大力发展的时代，宜家没有进行电子商务交易。如果做电子商务。定价低了会对已有的价格体系形成冲击。定价高了毫无竞争力。 其他
本地制造商缺乏、全球化的本地限制、本地人才储备的缺乏。
三、连锁公司在中国市场的经营战略
（一）在中国市场的定位
家居市场属于异质市场，现家居市场并没有进行完全的细分。而宜家依据地理因素、人口要素、消费者心理因素及购买行为等进行市场细分.。
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。宜家对人口要素细分主要是以户主年龄和家庭人口数。一般分为18-34岁、35-49岁、50-64岁和65岁以上；按照家庭人口分为1-2人、2-3人、5人以上根据人们生活居住习性划分。
如在以收入水平为变量的市场上，在经济欠发达的发展中国家如中国，宜家则将目标市场确定为大城市中较为富裕的阶层
又如宜家针对不同国家，为符合消费者心理设计出不同风格的系列产品。例如针对中国古典市场便设计出了中国风系列。
（二）业态发展战略
向服务型企业转型
传统的制造企业向服务型企业转型，被业内人士认为是经济低迷时期非常重要的战略。以前专做设计生产的企业已经逐步探向消费者中间，并对消费者做直接的面对面的服务，目的是通过服务的比拼，使得在经济并不景气的当下，老百姓对于消费更为谨慎和理智的时候，还能享受到来自企业的超值的服务，这对于企业品牌的维护以及消费者口碑的建立都是大有裨益的。
由此可见，家居行业在渡过经济危机的这段时间后，将会以服务为支点，实
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现下一步的跨越。
宜家应该在各大高级社区都设有专业的品牌推广队伍，免费给消费者进行家具维修，无论你是否购买了宜家家具的产品，都能享受到宜家家居的维修维护，这样做不仅能提高产品的知名度，还能在消费群体中拥有越来越稳定的群众。
对于购买宜家家具的消费者来说，90天可无理由退还货，30天低价承诺，另外还有5年之内免费保修。相信他大部分家居企业都将“建设完善的服务体系”作为近一两年的发展目标。
可以预见在家居业内，对服务的倚重会越来越多，家居行业从拼设计、生产、质量已经全面转向“软实力”的竞争，这种软实力不仅包括服务体系在企业结构中的比重扩大，也包括在经济萧条时期人力资源的储备、经营思路的拓宽等等。家居行业厉兵秣马，终将在软实力上寻找到突破口。因此宜家不能在向服务业的转型中落于人后。
(三) 规模发展战略
连锁店模式
宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。 宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。
1998年，宜家试水中国，在上海开办了第一家宜家商场。历经10多年的成长，宜家在中国的业绩却难与其世界家居巨子的地位相联系。1999年，北京虽然有几十家家具市场，但并没有特别知名的品牌，市场已经积蓄了可观的家居消费能力。此时，宜家进入中国市场不仅恰到好处地把握了进入中国市场的时机，随后，随着中国家居市场消费能力的不断增长，宜家不断适应中国国情做出灵活的变化，开始扩张的进程，宜家的近期目标是在中国开10家店左右，这与人们的对宜家的不断认知是相吻合的。
在中国，宜家开店计划是有张有弛的，他告诫我们盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。
（四）区域发展战略
宜家有瑞典国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的居
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住习惯和文化背景。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。宜家进行地理细分，主要是分为欧洲市场和亚太市场。而就中国来说，宜家又以我国城市特征分为大城市市场和中小城市市场。
低价格战略
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识还应该继续增多。
2003年9月1日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到 30%以上。其中最大降幅达到65%左右。宜家公司中国市场的营销策略应该是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。这将是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定。
按照预期，宜家计划在2015年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，宜家保持着 15%产品更新率。
这种有价值的低价格策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。
物流
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输量实在过大，为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
家居业价值链
因在产业不同发展阶段，消费需求和竞争环境也不相同，使得家居产业价值链关键环节也随之改变。
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产业链
可见，质量早已不是竞争的重点，但随着家居消费的时尚化、快速化，设计的作用将越来越重要，对产品的竞争力起关键性的作用。终端（零售）环节是直接接触顾客、促成顾客购 买的最终环节，不仅可以展示品牌形象、提供消费体验，而且优质的终端资源还具有稀缺性的特点，毫无疑问未来将越来越重要。
微笑曲线
四、相关启示
中国的家居企业普遍规模不大，国内市场零售额超过10亿元的寥寥无几，回款额超过10亿元的更是少之又少。有限的实力决定了任何家居企业都难以在多个价值链环节上形成优势。有志于在家居产业有所作为的企业，都应及早了解价值链关键环节的变动趋 势，提前聚焦关键环节、集中资源打造核心能力，其它环节则进行外包或合作，推动并借助社会资源整合，最终才有可能成就产业领袖的梦想。
参考文献：
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