摩托罗拉的供应链管理
摩托罗拉公司创立于1928年，在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。摩托罗拉2009年的全球销售总额为220亿美元。在2009年财富500强企业中,摩托罗拉名列282位。摩托罗拉致力于在中国建设其全球重要的研发基地,在中国的累积研发投资已超过10亿美元,先后在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一,也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。由于对中国的杰出贡献,摩托罗拉在\跨国公司中国贡献榜\上名列榜首。
摩托罗拉之前的供应链管理
摩托罗拉共有六个事业部，如手机、对讲机等，在过去相当长的时间内，这些业务部门的采购基本是独立进行的，各自为政。例如，1999年摩托罗拉有40个PCB供应商，这些供应商可能会与六个部门的采购人员接洽，其他部品的采购情况也是如此，这在一定程度上造成了重复采购的现象，采购成本过大，采购效率也相对较低，并增加了公司的运营成本。而且由于各事业部的采购权力较大，也使公司难以进行管理和控制。如下图所示：
供应商1 制造商a 制造商b 分销商1 供应商2 分销商2 制造商c 供应商3 制造商d 分销商3 消费者 制造商e 供应商n 制造商f 分销商4 为什么要优化供应链？
现在企业间的竞争已不再是单个企业间的竞争了，而是企业资源共同体之间的竞争。也就是说，如今的竞争已经上升到了供应链间的竞争。而且已逐渐地为越来越多的企业所认同。作为一年有280亿美元购买力的摩托罗拉公司来说，也在努力使自己在供应链上占得主导地位。在摩托罗拉公司里，是用“协同式数字化供应链”来称供应链的。因为每个企业在经济环境下都不可能是单独存在的，任何行为势必会牵扯到很多自身之外的经济体。而正是在这样的合作行为下，也必然会存在很多的不确定性。譬如说摩托罗拉销售的手机的供应链就非常复杂，摩托罗拉公司有大约6~12家合作伙伴，在这些合作伙伴之间的信息传递总是会遇到这样那样的问题，于是，企业为了保证正常地运转能做的就是增加存货。而增加存货意味着什么呢？显然首当其冲的就是资金的积压；其次是因为产品贬值所带来的损失。最糟糕的事情就是把积压太久的产品当作废品处理，同样也造成了损失。因此，在这样的现象下，企业就需要重新审视自己的供应链系统，是否能改善传统的供应链运作方式呢？因而数字化就是必然趋势。数字化就是如何利用信息技术把供应链上的信息掌握在手。形象地说，对于企业来说，你手边可以没有产品，可是你不能没有信息。没有及时的信息就不可能很好地安排生产，也就不能很好地供应产品，也就不能很快地反馈市场变化，企业自然就不能很好地占有市场份额。
所以企业很好地管理供应链可以很好地降低成本，尤其当你能很好地掌握并应用信息的时候，你就可以以此创造更多的利润
如何优化供应链
从2003年开始，摩托罗拉对供应链进行了优化整合，由各部门提出采购清单，公司相关部门对采购清单进行整合，然后对基本部品进行集中采购，这样就提高了公司的采购效率，获得了更好的采购价格，大大降低了采购成本，并更好地控制部品的质量。如下图所示：
供应商 制造商 分销商 供应商 采购部门 供应商 制造商 分销商 制造商 分销商 消费者 供应商 制造商 摩托罗拉设立了跨事业部的部品经理职位，并由部品经理(包括全球部品经理和地区部品经理)建立起一个全球性的组织体系。在这个全球组织结构中，采购策略和价格信息都是共享的。部品经理负责在全球范围和各地区寻找相应部品的供应商资源。与此同时，还要根据公司各事业部对下一代产品的需求，与关键供应商进行沟通，保证部品的开发、生产和供应。此外，部品经理还要预测产业发展趋势，预知供应和需求间的差距，及时协调供应商以采取补救措施。
值得一提的是，摩托罗拉的年度采购谈判就是由各事业部统一提出需求，共同与供应商定价并签订采购合同的。整合采购体系后，摩托罗拉优化了供应商资源，例如PCB供应商由1999年的40个减少为现在的6个
摩托罗拉目前的供应链管理
在摩托罗拉，供应链管理绝对是应该个性化的，根据不同产品的不同性质决定该选用怎样的供应链管理方式。
在摩托罗拉有三种性质的供应链管理模式。这三种模式是因摩托罗拉的手机、交换机、半导体这三种产品性质而不同的。
首先，对于手机产品来说，摩托罗拉每年的销售量非常大，达4000万个/年。而手机的生产性质属于“many-in and many-out”，即有很多原材料，也会生产出很多种型号款式的手机产品。因而，这个市场对于手机供应商的要求就是价格低、交货周期短。也正基于这样的要求，供应商必须是大量采购、大量生产，并设计好非常有效的经销网络。于是，全球采购、本地化生产就成为了必然。
其次，对于交换机产品来说，其购买者都属企业级，其生产性质则属于“many-in and one-out”，即有非常多的原器件，但生产出来的产品是相对单一的。而同时，这类产品技术性要求比较高、生产根据定单来安排、交货期也比较长、运输比较麻烦。因而，工厂的设置最好是在技术比较先进的地区。
最后，对于半导体产品来说，其投资是非常巨大的，通常都在10亿美元的数量级。其生产性质属于“one-in and many-out”，即同一原材料——半导体晶片，而经过切割之后生产出来的却是多样的。
在经过这样透彻地分析之后，摩托罗拉实施着三种供应链管理模式。同时，只分析企业的产品性质还不够。梁立凡认为企业还应该分析自己企业的运作模式、发展策略以及你所面对的购买者的性质是怎样的。譬如说，通用汽车并不直接把产品卖给消费者，而是全部通过经销商再卖到用户那里。因而通用汽车的供应链管理不是针对个人的，而似乎是针对其经销商的。
如何实施定制战略
从摩托罗拉公司的角度来看，它既是一个供应链管理的实践者，也是一个供应链管理的提供者。他们正是希望通过其现身说法，向更多的企业展示协同式数字化供应链管理对于一个企业处于激烈竞争环境中的企业的重要性和意义。
确实，在我们谈到供应链管理的时候，更多的不是技术上的问题，而是管理上的问题。譬如说，如何培养供应商、如何柔性地安排生产计划、如何做好存货管理等等，这些都应该是从策略上来解决的问题，技术只是实现这些策略的手段。摩托罗拉公司也提供这样的咨询服务。同时，摩托罗拉公司还会根据企业的实际情况帮助企业来具体制定供应链管理的方式。
让我们把话题再转到供应链管理在中国的发展上来。我们知道，现在ERP是国内企业比较热衷的，原因是国内企业整体的管理水平并不是那么
高，也并不太规范，所以有很多企业期望通过实施ERP以提高企业的整体管理水平，毕竟相对于供应链管理来说，ERP只是牵涉到企业内部的各种资源，而不牵涉到其外部资源。更多的企业是希望先把企业内部整合管理好，再延伸到企业外部。
在供应链优化方面，摩托罗拉拥有为全球大型企业成功部署企业移动解决方案所积累的专业知识和经验，摩托罗拉端到端供应链移动解决方案可谓独树一帜：全面、成熟的企业级产品组合——包括可实现“室内外”无缝移动功能的无线基础设施、集成的语音和数据设备、由世界级合作伙伴提供的最佳应用程序，所有这些资源都令企业受益匪浅。摩托罗拉企业移动业务为市场提供包括移动计算、条码扫描、无线射频识别(RFID)等业界领先的技术及解决方案。这些技术和解决方案能够确保提供卓越的性能、为客户提供所需的帮助，以确保客户的移动解决方案发挥出最佳性能。摩托罗拉企业移动业务能随时随地为企业提供全套企业移动解决方案，不管是在办公室、销售现场、装货站台还是在路上。通过联接员工、产品与信息资源，摩托罗拉正在逐渐改变企业的业务模式，不断提高员工的效率，并且加快对客户需求的响应速度，从而使企业更具竞争力。