提升工作绩效的社会特征有，相互依存、社会支撑、工作之外与其他人进行交流和互动；
员工参与，一种参与过程，利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺；包括参与管理、代表参与；其与Y理论相一致；
奖励激励员工：建立薪资结构、通过浮动工资方案奖励员工、建立福利组合、内部奖励等。
第九章群体行为的基础
群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。
群体的规范和地位会影响个体的行为，一是规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。二是地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果。
第十章理解工作团队
组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速。团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散。员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策。团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。
把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类：涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好；第三类：过程变量，它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。
团队比传统的部门结构等永久构成更为灵活，反应更迅速，对团队成员具有激励作用。工作群体，为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或则更多群体；工作团队，通过成员共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。团队类型有，问题解决型团队、自我管理型团队、跨智能团队和虚拟团队。
团队有效性模型，外部条件（充分的资源、领导和结构、多团体体系、信任的分为、绩效评估和奖励体系）、团队构成和过程（成员的能力（三类：技能、决策和关系）、成员个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员偏好）、团队过程（共同的计划和目的、具体目
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标、团队效能、心智模型、冲突水平、社会惰化）；使个体成为团队选手：甄选、培训（打造）和奖励（激励）。
第十一章沟通
沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通和非正式沟通的区分主要看沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息。各种渠道在传递信息的能力上有差异的，从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触；对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。人际沟通的方法有口头沟通、书面沟通、非语言沟通。
第十二章领导
领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。
领导的特质理论，强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。
魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。
第十三章权力与政治
导致政治行为的因素有个人因素和组织因素。个人因素包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。组织因素包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。
印象管理是指个体试图控制他人对自己形成的印象。印象管理技巧包括从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧；面试中，推销自己和恭维面试官和寻找双方共同点有利于表现更好；绩效评估中，逢迎和绩效评估成正相关，自我推销似乎具有反作用。
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第十四章冲突与谈判
冲突过程是对立或失调-认知和人格化-行为意识-行为-结果。
谈判分为分配谈判和综合谈判，两者是有区别的。在目标上，分配谈判的目标是本方获得尽可能多的“蛋糕“，综合谈判的目标是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足。在动机上，分配谈判是零和，综合谈判是双赢。在焦点上，分配谈判是立场，综合谈判是利益。在利益上，分配谈判是针锋相对，综合谈判是存在共同利益。在信息共享上，分配谈判低（信息共享会让另一方占优势）综合谈判高（信息共享可以让双方找到满足各自利益的方法）。在关系持续时间上，分配谈判是短期综合谈判是长期。
第十五章组织结构的基础
组织结构的六个关键要素是工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织的结构关系会影响员工的态度和行为。在一定程度上，组织为员工减少了模糊性；组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平；组织结构也会在一定程度上限制和控制员工的活动，如，高度的正规化和工作专门化的组织结构不会为员工提供多少自主性，员工行动的自由空间很小。相反，如果组织结构的特点是有限的专门化、低度的正规化和较宽的控制跨度，组织会为员工提供较大的自由，从而使员工的行为更多元化。
第十六章组织文化
组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分来的意义体系。主要有以下七项特征：1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新和冒险；2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；3、结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；6、进取心。组织成员的进取心和竞争性如何；7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
灵性文化的特点有以下四点：1、强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化；2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点；3、人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全；4、对员工情绪和意见的容忍。
第十七章人力资源政策与实践
绩效评估的主要目的是帮助管理层制定常规的人力资源决策；绩效评估可以用来确定培训和开发的需求；绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈。
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组织不断调整自己的工作场所以及符合多元化员工队伍的不同需求，其中一种措施是提供各种工作时间安排方案和福利，如，基于时间的战略、基于信息的战略、基于金钱的战略、直接服务、文化变革战略；组织应当花更多精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。
第十八章组织变革与压力管理
推动变革的力量有有劳动力队伍的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划的变革的目标是：1、致力于提高组织适应外部环境变化的能力；2、致力于改变员工的行为。
变革也有来自个体和组织的阻力。来自个体的阻力：习惯，安全感，经济因素，对未来的恐惧，选择性的信息加工。来自组织的阻力：结构惰性，有限的变革范围，群体惰性，对专业知识的威胁，对已有权力关系的威胁。
个体的管理压力的方法：1、善于管理自己的时间；2、进行非竞技性的体育活动；3、自学一些放松技术来减轻压力；4、扩大自己的社交网络。
组织管理压力的方法：1、调整任务要求和角色要求；2、可以增加培训以增强个体的自我效能，进而缓解工作紧张感；3、提供绩效反馈；4、重新设计工作，从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈；5、在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权，增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色压力；6、增强与员工的正式组织沟通，有助于减少角色模糊和角色冲突，从而减轻角色压力；7、实施健康计划。
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