如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以
前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也
会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条
越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业
对环境的灵敏性与活力。
组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理
幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人
员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。
组织扁平化要求Intranet技术的支持 。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更
利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系
统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛?
巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层
管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声
音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。” 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信
息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱
动组织运行。
组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地
推行方可见成效。企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序：
1.实行危机管理，塑造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；
但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之
地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。
2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并
建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。
3.选择变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得
到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全
面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，
从而取得最后的成功。
4.教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟
通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组
后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
[编辑]西方企业组织结构扁平化
[编辑]西方企业组织结构扁平化的缘由 自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，
并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目
标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字
塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部
门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制
为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。它的基本运行法则是上层
决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产 率、提高质量和降低成本的积极效果。但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。那时，由于信息传递
的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。
90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏
灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立
企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济
竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层
有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。
[编辑]西方企业组织结构扁平化的理论渊源
组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德
姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结
性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、
组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立
在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形
式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化
、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组
织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化
、更具柔性和创造性。”
[编辑]组织结构扁平化对企业管理的影响
1.企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中
间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概
念。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组
成的开放系统，管理人员
应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症
，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规
模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此
，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网
络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少，带来“中层革命”。
3.知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往
超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用。
4.灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。但组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但随
着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。
5.分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……
惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”。
6.加大控制幅度。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而也使“中层革命”和扁平化成
为一种现实。
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