北京万通地产股份有限公司
工程造价管理办法
为建立和维护工程造价管理的必要业务环境，保障工程造价管理正常发挥系统职能，特制定本办法。
本办法由北京万通地产股份有限公司（下称：总公司）制定。适用于所有由总公司主导开发和参与开发的项目公司或项目（以下统称：项目），是项目建立造价管理体系、制定《项目工程造价管理办法》的指导性基础文件。本办法由总公司负责解释，自公布之日起开始执行。
第一部分 工程造价管理 1 工程造价管理系统架构
总公司总经理 主管副总经理 主管副总经理 主管副总经理 公司工程预算总监 公司各事业部 公司其它部门 项目公司总经理 项目造价管理部 造价咨询公司（估算师、工料测量行）； 总分包承包商、供货商、设计、监理等。 项目其他部门 -
2 工程造价管理系统基本职能
2.1 制定工程造价管理办法：制定、改进；
2.2 测算工程成本：根据项目进展的不同时期、阶段，审核或编制工程造价的估算、概算和
预算；
2.3 工程发包：办理工程施工总包、分包，以及材料、设备采购的招标、评标；
2.4 参与设计、监理以及工程咨询服务等与工程建造直接相关的各类工程事项（下称：其他
工程事项）的招标、评标；
2.5 工程合同管理：审核合同价格及与其相关的经济、技术条款，并对其他条款提供参考意
见；办理工程施工合同及材料、设备采购合同的会签和签订手续； 2.6 调整合同价款：审核或编制增减预算以及其它形式的合同价格调整；
2.7 参与集中采购：按万通标准（北京）采购有限公司（下称：采购公司）要求参与相关的
集中采购活动，并给予所需的业务支持；
2.8 监控其他工程事项：参与其他工程事项的合同会审；
2.9 办理工程结算：审核或编制工程结算，主导业务谈判，办理结算手续；
2.10 监控工程款支付：审核并签发工程款支付凭单，并按要求及时向主管领导报告合同价款
支付情况；
2.11 办理工程保险及工程保证担保：办理并监督合同实施。 3 工程造价管理系统级别分工原则：
3.1 总公司级（工程预算总监，下称：预算总监）：指导、监控、服务； 3.2 项目级（工程造价管理部，下称：造价部）：实施、反馈。 4 预算总监职责
4.1 负责制定、改进和解释工程造价管理办法，统一业务管理模式； 4.2 组建造价部，派驻造价部经理及必要的预算人员；
4.3 负责总公司寻找新项目期间或拟开发项目机构组建前的工程造价测算，为项目决策提供
业务支持；
4.4 对项目实行业务监控，监督下属造价部履行系统职能。指导、检查或参与项目的重大招
标、工程结算等关键性造价管理环节；
4.5 对总公司本部直接管理的工程项目，履行造价部相应职责； 4.6 根据总公司管理需要和要求，汇总、报告工程造价管理数据； 4.7 汇总各项目造价管理信息，在系统内建立业务信息共享；
4.8 与相关政府部门或行业管理机构建立并保持联系，保障工作顺利进行； 4.9 组织业务学习、业务研究，提高业务水平，改进本职工作； 4.10 参与采购公司的集中采购，履行采购公司赋予的相应职责。 5
造价部职责
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5.1 工程造价管理：
5.1.1 项目开发阶段：
5.1.1.1 根据需要招聘预算人员；
5.1.1.2 审核或编制工程估算、概算、预算，为项目的方案决策提供业务支持； 5.1.1.3 建立工程造价管理档案。按要求及时登录《工程合同管理簿》，报告工程造
价管理数据；
5.1.1.4 办理工程保险、工程保证担保；
5.1.1.5 参与前期各工程事项的招标、评标，参与相关的招标、评标谈判，参与合同
签订；
5.1.1.6 参加工程合同会审，审核合同价格及其相关条款； 5.1.1.7 审核工程费用（工程款及其他工程事项费用）支付； 5.1.2 工程施工阶段：
5.1.2.1 办理工程施工招标：工程施工类招标由造价部牵头办理，并负责审核或编制
（总分包）招标文件，组织招标、评标，发布中标通知，办理合同签订手续；
5.1.2.2 参加项目材料、设备招标：材料、设备招标由工程部门牵头办理。造价部负
责审核或编制招标文件，参加招标、评标，发布中标通知，办理合同签订手续；
5.1.2.3 参与其他工程事项的合同会审；
5.1.2.4 审核或编制工程合同的变更增减，主导相关的业务谈判； 5.1.2.5 审核工程费用支付；
5.1.2.6 审核、办理中间竣工的单项分包工程、材料设备采购合同的结算，主导相关
的业务谈判；
5.1.2.7 及时完善工程造价管理业务档案，登录《工程合同管理簿》。按要求及时报
告工程造价管理业务数据。
5.1.3 工程竣工阶段：
1.1.1 审核、办理工程竣工结算，主导相关的业务谈判； 1.1.2 审核工程费用支付，直至结清工程尾款；
1.1.3 整理工程造价管理档案；进行典型单体工程造价分析，收集整理业务信息；报
告工程造价管理业务数据。
5.2 负责联系、指挥、指导造价咨询单位开展造价咨询服务，监督受托人履行合同，并审核、
判定其工作成果。
5.3 与所在地的相关政府部门、行业主管部门建立并保持联系，保障相关业务工作正常展开。 5.4 组织业务学习，提高业务水平。开展业务研究，改进本职工作。 第二部分 工程造价管理制度 1
管理规则：
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1.1 预算总监受总公司总经理或其指定的主管副总经理领导，在其职责范围内开展工作。预
算总监对项目造价部具有业务管理直辖权，其工作向其主管领导直接负责；
1.2 项目造价部业务上受预算总监领导，在其职责范围内开展工作。业务上对预算总监负责； 1.3 项目造价部工作上受项目总经理领导，在其职责范围内开展工作，执行项目工作计划，
并直接对项目总经理负责；
1.4 项目造价部经理及其主要人员由总公司派驻，不足时由项目招聘，并须经项目人力资源
部和预算总监批准；
1.5 预算总监有权根据工作需要或项目造价部人员工作表现，提出人员任免、调配和待遇调
整建议，并经其主管领导批准后实施；
1.6 凡需要预算总监或项目造价部参与的各项工作，总公司、项目及各有关部门，必须保证
造价管理的同步介入和信息对称，预算总监及造价部有权根据自身业务需要决定参与与否；
1.7 凡需造价管理系统办理和参与的有关工作，主办人应及时按预算人员要求提供必要的资
料和信息，以保证工作质量和效率；
1.8 相关部门必须保障工程及采购发包的必要条件（发包范围、工程图纸、技术要求、工期
要求、现场条件、政策许可等），未经项目上级许可，不得搞形式发包；
1.9 总公司及项目均须严格履行合同、洽商、工程款支付等有关文件的会审制度。凡属工程
造价管理系统职责范围内的各项文件，未经预算总监或造价部审签一律不得执行； 1.10 项目的工程造价管理，原则上实行全过程工程造价咨询代理方式。无特殊情况，工程招
标一律实行工程量清单制；
1.11 凡属采购公司主导的任何采购活动，按采购公司要求办理，项目及其造价部以及其他相
关部门须给予充分配合。
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工作纪律：
2.1 工程预算人员不得参与投标人的推荐，当与承包人有个人关系时须主动回避； 2.2 工程预算人员不得单独参加投标人或承包人的招待、宴请，不得擅自接受有价馈赠； 2.3 工程预算人员必须维护总公司和项目利益，不得越权作出损害总公司和项目利益的承诺
或许可；
2.4 工程预算人员必须恪守职业道德，坚持实事求是，坚持业务原则，如实向上级提供真实
的业务数据和信息，不得违心应和，要对自己的工作成果负全责。任何人员和部门不得非法干预；
2.5 工程预算人员必须保守商务机密，未经主管上级领导批准无权向任何单位、部门和人员
提供相关的资料和信息；
2.6 总公司及项目均须严格执行发包办法，任何个人和部门均不得私自发包或非法干预发包； 2.7 凡违反上述工作纪律并造成不良后果的将追究责任，并按总公司及项目有关规定对责任
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人给予处罚。 第三部分 发包办法
凡属总公司主导开发或参与开发的房地产开发项目，均按本办法执行。*号内容可根据项目情况自行修订，经项目上级批准后实施。同时报备总公司。
该办法由项目总经理主导实施，项目公司董事会或其总公司的主管领导为其直接上级。 1
发包规则：
根据总公司各项目情况，拟采用如下五种发包形式，优先实行集中采购和招标。 1.1 集中采购
由总公司指定的采购公司进行集中采购（含工程发包）。
1.1.1 总公司指定或同意由采购公司采购的项目，一律由采购公司实行采购； 1.1.2 凡不由采购公司操作或参与的工程事项，依次按下述办法执行。 1.2 招标：
一般情况均实行邀请招标，须组织3家以上投标人参加投标，涉及政府有关规定的，按政府有关规定执行。 以下情况须实行招标：
1.2.1 全部建筑工程（包括单项工程、单位工程、分部工程、附属建筑工程），及政府要求
招标的各类工程事项；
1.2.2 *10~50万元以上的材料设备采购供货；
1.2.3 *10~50万元以上的勘查、设计、监理及其他工程事项等；
1.2.4 凡不能执行上述规定，需采用以下方式的，项目总经理须向上级申明理由，经主管
上级批准后实施。
1.3 议标：
指独家议标。对方必须是正在或曾经与我方合作，且价格合理并实现满意履约的承包单位。 以下情况可实行议标：
1.3.1 主体建筑工程的延续或扩大；
1.3.2 与主体工程相关且联系密切的附属建筑工程； 1.3.3 同一工程项目类型相似的单位工程； 1.3.4 材料、设备采购供货的续定； 1.3.5 *10~ 50万元以下的材料、设备采购；
1.3.6 勘查、设计、监理及其它工程事项等，在本项目工程范围内的续约；
1.3.7 无法规避的地方性干预、行业垄断、专门技术等工程和采购供货内容。发生此项经
办部门须提出报专项报告，经主管领导批准后实施；
1.3.8 凡不能满足议标条件的工程事项，应首先选择招标方式组织发包；
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