一、价值观是人们判断事物重要性先后秩序的标准。人的最大特点是有思想、有感情，人的行为无不受观念和感情的影响，而正是价值观决定人们追求什么、放弃什么，做什么，不做什么。一旦价值观变了，人就变了，人的精神就变了。同样道理，若是社会的主导价值观改变了，就意味着社会的性质发生了改变；如果企业的主导价值观发生改变，也就标志着企业的性质发生了改变。
二、企业价值观又称企业共同价值观或群体价值观。它是在企业创业和成长过程中形成的，为企业管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性的价值观念体系。也就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。 企业价值观—设计
设计原则：（1） 与企业最高目标相协调；（2）与社会主导价值观相适应；（3）充分反映企业家价值观；（4）与员工的个人价值观相结合。 设计步骤：
（1)根据上述原则，初步提出企业的核心价值观，并在决策层、管理层和员工代表中反复讨论。 （2）确定核心价值观后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。
（3）把企业价值观（体系）与企业文化的各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观描述。 （4）在员工中反复宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大多数员工理解并得到他们的支持。 企业价值观的更新
（1)当企业的最高目标发生改变时。
（2)当企业所处环境（包括政治、经济、文化、技术环境等）发生重大变革时。 （3）当企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生重要改变时。
1.如何理解制度与文化（狭义）的关系？
文化形成制度，制度强化文化 ；
制度是实现价值观的需要，是有效管理的依据；
价值观为“源”，制度为“流”（不能“止于知而疏于行”） ；
企业的制度与规范如果违背了企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中。企业制度的四种情况：制度不完备，制度完备、但不严格执行，制度完备且严格执行，制度被高度认同且严格执行。
2.企业文化制度层的设计原则有哪些？
一、充分传达企业理念。体现“以人为本”的管理思想。
二、立足企业实际需要。根据本企业员工的具体情况来拟定各项制度的内容，把企业实践作为检验制度有效与否的唯一标准，注意充分反映本企业的管理特色。
三、由主及次分类制定。企业制度体系要做到系统性强，结构清晰，主次得当。 四、相容兼顾整体协调。
唯一性：每件事只能由一项制度来规范； 一致性：所有制度应该保持一致，不能互相矛盾； 顺向性：次要制度服从主要制度；
封闭性：所有制度要尽量闭合，力求对每项工作都能予以约束。
1. 如何理解行为文化的含义和地位？
企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向人的物质活动转化，最终物化为企业的物质文化。它设计到企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中所产生的一切文化现象。企业行为文化也是浅层文化。它是由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。它不仅表现为规章、制度、准则等成文的规定，更多地则表现为传统、习惯、禁忌、时尚等不成文的行为规范。它具有政治法律效应所不具有的积极示范效应和强烈的感应力、约束力，并体现企业的价值观。
2. 如何设计企业员工行为规范？
在同一个企业中，所有员工应该具有一些共同的行为特点和工作习惯。这种共性的行为习惯，一部分是广大员工在长期共同工作的过程中自发形成的，一部分是企业理念、企业制度和风俗长期作用的结果，从员工总体上看尚处于不自觉的阶段。这种共性的行为习惯越多，内部的沟通和协调越容易实现，对于增强企业内部的凝聚力、提高整个企业的工作效率都会产生非常积极的影响一、仪表仪容：出于安全的需要；出于质量的需要；出于企业形象的需要。二、岗位纪律：目的是保证每个岗位的正常运转。三、作息制度；四、
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请销假制度；五、保密制度；六、工作状态要求：一般用“不准”、“严禁”的否定形式来进行具体要求；七、特殊纪律，比如“工作日中午严禁喝酒”。八、工作程序 接受上级命令；执行上级命令；独立工作；召集和参加会议；和同事配合工作；尊重与沟通；报告的要求。九、待人接物：礼貌用语：在一些正式场合，连口头禅、俗语都是被禁用的。基本礼节：坐、立、行姿态及表情、手势、握手、秩序等。于细微处见精神。 电话礼仪：电话铃响后迅速接听；对方所讲的重要事情要做书面记录。从电话里是可以“听”出对方表情的，所以最好能够面带微笑。接待客人。登门拜访：一要提前预约，避免成为不速之客；二要作充分的准备，以保证在有限的时间内达到拜访的目的。 环卫与安全。素质与修养。
设计原则：
1.一致性原则：与企业理念要素保持高度一致；与企业已有的各项规章制度保持充分一致；行为规范自身的各项要求也要协调一致。 2.针对性原则：对良好的行为习惯产生激励和正强化作用；对不良的行为习惯产生约束和负强化作用；
3合理性原则。要符合国家法律、社会公德。普遍性原则。企业行为规范的适用范围应该具有最大的普遍性（普适性）。 4.可操作性原则：避免出现空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号。 5.简介性原则。
1.物质文化在企业文化中的地位如何？其主要作用是什么？
一方面要受企业行为文化、制度文化、精神文化的制约，具有从属性、被动性；另一方面又是人们感受企业文化存在的外在形式，具
有形象性和生动性。它对社会而言是评价企业总体文化的起点，人们是通过物质文化来了解企业的行为文化和精神文化。因此，物质文化是企业文化中的浅层基础文化。2.物质文化的主要内容包括哪些？企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
七、案例分析题
1、 新加破企业：文化与制度并重创佳绩
（1） 新加破实现经济腾飞的原因是什么？
答：1、重点抓住企业的素质和企业的管理2、企业文化注重培养家庭核心价值观3、制度建设规避了传统文化的弊端4、建立创新经济促进企业的不进步。
（2） 试分析新加坡制度创新的特点？
答：企业的素质来源于企业的管理，传统文化与制度制约的并重是新加坡企业管理的精髓和要义所在，对于针对这种情况得益于多元文化的背景，以建立与国际接轨的公司治理结构为突破点。如：企业的基本管理制度、所有权、责任、分配、用人机制、组织机构和管理模式等方面建章立制同时建立创新经济来促进企业的不断进步和大力宣传推广创新等。
2、花旗银行企业文化对中国金融业的启示
（1） 花旗银行的企业文化可以概括为哪几个方面？
答：花旗银行的企业文化可以概括为三个方面：以人为本：企业文化的核心 、客户至上：企业文化的灵魂 、寻求创新：企业文化的升华
（2）花旗银行“以人为本”的企业文化体现在哪些方面？
答：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。 （3）花旗银行的企业文化对其经营业绩起了什么作用？
答：起到了强有力的推动作用。比如，1、把以人为本作为企业文化的核心，十分注重对人才的培养和使用，2、把客户至上，作为企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。3、把创新，作为企业文化的升华，在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。正是花旗银行优秀的企业文化，推动了其经营业绩的发展。
3、西安杨森制药有限公司成立于1985年10月
（1）结合企业文化建设理论，西安杨森是怎样进行企业文化建设管理的？哪几点值得学习？
答：西安杨森的企业文化建设管理方面，主要体现的是以人为本的企业文化的建设。企业文化建设的基本原则包括：人本原则，共识原则，目标原则，创新原则。西安杨森的企业文化建设方面，主要体现的人本原则，坚持“以人为本”的企业文化建设原则，在实践过程中，要解决好以下两个方面的问题：1、正确的认识人，充分重视人，把企业管理的重心转移到做人的工作上来，2、有效地激励人，最大限度地发挥员工的潜能，把员工培养成为自由发展的人。在这一原则指导下，西安杨森的具体做法值得我们学习，一、严格管理，注重激励二、注重团队建设三、充满人情味的工作环境四、加强爱国主义的传统教育。
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（2） 结合企业文化建设理论，如何才能搞好企业文化的管理，谈一谈你的看法？
答：一、人本原则：重视人、尊重人、相信人、发展人；二、共识原则：1、充分发挥文化网络的作用；2、逐渐摒弃权力主义的管理文化，建立参与型的管理文化。三、目标原则：1、明确企业文化建设的目标和方向；2、坚持目标原则的作用；四、创新原则。
4、A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产
（1）上述案例中，一共涉及到几种文化氛围？其各自特点是什么？
答：存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特点：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
（2） 海派经理最终辞职，这说明了什么问题？
答：海派经理的辞职，说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。所以，海派经理的辞职是文化冲突的结果。 （3） 如果你是该公司的总裁，你将如何调和这种企业文化？
答： 1、明确企业文化建设主体如员工是主体，企业精英是骨干主体，企业家是核心主体， 2、 明确企业文化的建设的基本原则：人本原则，共识原则目标原则，创新原则 3、 明确在进行企业文化建设时的一般程序，提案，实施，巩固完善等的阶段过程 4、 企业文化的管理，
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