销售渠道课程作业
图3-1 区域代理与直营零售渠道结构图
（二）厂商合作联营销售公司
这种渠道模式是由厂家和商家分别控股、共担风险、共享利益，合作方是当地最主要的大户，厂家利益相关，销售公司具有排它性。这种结构的优势表现在营销成本低，价格稳定，二、三级市场分销率高，在本身品牌的弱势市场及市场开拓初期对市场分销效率高。这种营销模式的劣势表现在厂家对销售公司控制的力度大而且难，不利于品牌提升，厂家难于掌握市场信息动态。这种营销渠道模式，如图3-2所示。
图3-2 厂商合作联营销售公司模式渠道结构图
制 造 商 区域销售公 司 经 销 商 终端消费者 （三）特许专卖和直营零售与区域代理相结合
特许专卖和直营零售与区域代理相结合的营销渠道模式:具有直接控制终端、大商场中开设店中店和直营零售网点多的特征，优势在于有利于品牌形象的提升、信息反馈快、管理规范，劣势表现在当地商家容易发生冲突、商家利润率低和营销成本高。这样的渠道模式的最终结果将是商家不主推，导致渠道出货率低，厂家的销售额上不去。这种模式的渠道结构如图3-4：
终端消费者 图3-3 特许专卖和直营零售与区域代理相结合渠道结构图
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制造商 区域代理商 特许专卖点 零售商 直营零售商 销售渠道课程作业
八、新渠道方案的管理与控制
（一）实施应注意问题
在实施过程中应注意以下问题：
（1）经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或相似。
（2）经销商所在地位置是否方便目标消费者购买；交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调度顺畅。
（3）中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份额和销量；中间商是否具有健全的销售机构，是否有稳定的、训练有素的销售队伍；中间商是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力。
（4）中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、维修和技术培训等综合服务能力。
（5）中间商是否具有足够的资金实力。
（6）中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业信誉，有无不良商业行为记录，它是否具有良好的合作伙伴。
（7）经销商管理层是否经常发生变动，尤其是那些比较大的经销商。
（二）营销渠道的管理
1．营销渠道成员管理
（1）严格选拔渠道成员
由于家电营销渠道各代理商质量难免参差，所以，海尔应从源头上抓起，建立严格的审批标准和选拔制度，防范渠道成员不稳定带来的风险。在选拔渠道成员之前，还应对参选渠道成员的员工素质、财务状况、管理能力、促销政策、市场经验等进行详细的考察。
（2）加强渠道成员关系建设
海尔主要从以下两个方面做出改进：第一，转变观念，把以前合作性或者纯粹的利益关系理念转变为服务性工作理念，加强对经销商在营销和管理方面的培训，提升其市场运作能力。第二，合作开发新的渠道终端。海尔在此次渠道优化设计要加强对百货商场、国内家电连锁两大终端客户信息的收集，为经销商提供开拓终端的实际帮助。
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2．营销渠道中的冲突管理
（1）建立完善、公正的价格体系
海尔公司在给产品定价时，注意控制好每一层级的利润空间，防止经销商窜货。海尔按拿货的渠道把经销网络内的经销商分为不同的等级，分别制定不同等级的经销价格，在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下，规定严格的层级价格。
（2）设立专门部门处理与分销商关系
海尔成立专门的分销关系规划处，负责与经销商的联系与沟通工作，并定期对经销商进行产品培训和增进服务质量方面的讲座，帮助他们提高经营能力。可以在一定程度上缓解与经销商之间的冲突，避免了渠道成员从各自的利益出发，而非从整体利益出发导致的窜货现象。
3．营销渠道人员绩效管理
（1）完善渠道人员管理制度，减少人员流动
在企业销售人员的选拔和招聘上严格把关，建立了一套较完备的人员考核制度，科学的对应聘人员的职业道德操守进行评价，销售人员一经录用就注意对其加强培训。增强他们业务能力的同时加大公司文化的培训力度，增强其对企业的归属感，同时不断通过相关管理制度进行考核，为企业发展培育优秀可靠的人才。
（2）加强对销售人员的绩效考评
海尔要对绩效考核体系进行完善，新的考核体系不仅包括工作业绩，还包括工作态度和工作能力方面的内容。每一项又从与销售直接相关的方面和非直接相关的方面考察，不仅评价其销售指标的完成情况，还考察其新客户增长率、资金质量、周转率、费用率以及客户投诉处理、客户关系管理、市场调研等情况。
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