由外而内的思维，并且能够远观未来，HR的工作如果可以帮助推动公司的战略，能够把公司内部和外部结合在一起，所以CSTD今天为论坛准备的演讲实质目的就在于此，能够帮助大家实现由外而内的人力资源转型。
以不变应万变的由外而内视角
我们在纷繁变化的世界当中要找到一个不变应万变的方法，因为我们想要取得成功。几年前有一个公司的高管这么和我说，他说现在发展日新月异，变化真的非常之快，如果我没有办法跟上市场变化的步伐，那我就会一去不复返了，我们的公司就不会存在了。所以他说在接下来你不要谈几年了，比如一年半的时间如果我跟不上市场步伐就要破产了，在美国有财富500强的公司，最早在1955年建立的，大家想一下过了70年，1955年500强的公司85%已经不存在了，以前成功以前是大公司不代表你的竞争优势能够不断地持续，你必须要不断地对外部环境的变化做出响应。
我觉得HR必须要去向外看，由外而内的观点，看一下HR应该起到什么样的作用。我的第一个问题是，各位最大的挑战是什么？看看自己写的挑战，是不是关于公司内部事务的？还是关于HR行政方面，战略方面的？或者是公司外部面临的挑战？我希望抛砖引玉，能够让大家整理清自己的思路，以一个由外而内的视角联系公司内部的战略情况。
两个由外而内的HR故事
下面给大家讲一个小故事，给大家讲一个小事，在美国有一家耳熟能详的公司，沃尔玛，他们在中国也有分店。在6周之前沃尔玛宣布了一个重大的调整，他们要提高一线员工的薪酬水平。我们知道沃尔玛是一个全球大公司，虽然以中国的标准来讲，他们可能不是最大的公司，但在全球他们员工已经达到250万。
此次员工加薪，沃尔玛面临着每年10亿美金的额外成本，并且这不是一次性的资本开支，员工的工资永久性的调整意味着每年持续地投入。如果您是沃尔玛集团的HR负责人，您会如何去与公司的CEO或者业务管理者沟通？在零售行业，毛利本身就很低的状况下，要以每年多支出10亿美金的成本，给员工加薪。你可以这么说，我觉得投资员工是一笔很划算的买卖，我觉得你应该这么做。
我想听了这句话，老板肯定不以为然。而大家知道沃尔玛的HR负责人是怎么说服CEO的嘛？他说老板，如果消费者的客单额一般是50
美金（相当于300元人民币），如果一线的员工能以更好的态度接待消费者，客单额将会提升10%左右。我们给一线员工更合理的薪水，员工敬业了，消费者会买更多的产品，公司业绩也就上升了。
从这个角度上来说，从侧面反映出来现在沃尔玛员工的薪酬不是一个合理的水平。HR总监进一步和CEO说了，如果加薪可以提高员工的敬业度和服务态度，进一步转化为提高每一个顾客平均的消费，就可以提高业绩额。这个HR总监和老板沟通不是说我觉得加薪是应该的，而是把加薪这件事情和公司的业绩和效果结合在一起，这是一个好的HR总监应该做的事情。但是他也有一个巨大的挑战，就是怎么样能够在沃尔玛吸引更多的人来消费，比其他的超级市场更高。如果HR总监能够想出战略帮助公司解决这个问题，那就非常成功了。
下面给大家讲第二个故事，还是根据第一个问题抛砖引玉，希望帮大家整理思路。美国另外一个公司，零售的药店便利店，他们有8000
家店，2年前他们想要建200家新的门店，建店要买地皮，要有库存，每开一家门店平均花费500万，这样将近要投入10亿美金。为了配合门店扩张，他们雇佣了汤普森这样的机构帮他们做领导力培训。
如果你是公司的HR总监，要花钱做这么大规模的领导力培训，该怎么说服老板呢？这家公司的HR总监是这样做的，她找到老板，说我有一些建议想和你沟通，设想一下，如果我们不开200家新门店，只开199家店，把省下一家门店的500万用在领导力培训上，每平方米的销售业绩能上升多少？老板你觉得每平方米的销售额和领导力之间有没有关系？
然后她把自己的数据和沃尔玛进行了对比，她说如果我们的领导力更好，将比沃尔玛以及其他的竞争对手每平方米业绩提高2—3%。最后她成功地拿到了这笔预算，不是500万，而是1000万！因为老板相信领导力和业绩之间是有关系的，说我们先开198家新店，省出两家门店的预算给你做培训，这样现有的8000家店也会受益。
这才是真正伟大的HR，才是HR未来的视角。对一家公司来讲最重要的不是战略，而是客户想要什么，我们必须要考虑到我们能不能把我们内部的能力和知识积极地响应外部的需求。