吸收成本法下的期初产成品存货的价值是用前一年计划的单位生产成本来计量的。前一年的单位生产成本与当年的计划单位生产成本相同。期初和期末都没有再制品存货。计划与实际的单位售价是$70.00。在吸收成本法下，Valyn公司计入产品销售成本和利润的总固定成本是多少？ A、$2,120,000 B、$2,055,000 C、$2,095,000 D、$2,030,000 试题解析：
吸收成本法下计入产品销售成本和利润的总固定成本$2,095,000包括所有的销售和管理成本，加上产品销售成本中的固定间接费用。
计入产品销售成本和利润的固定成本 = 固定销售费用+固定管理费用+产品销售成本中的固定间接费用 = $980,000 + $425,000 + $690,000 = $2,095,000。
在这道题中，固定销售成本和固定管理成本是实际费用。在产品销售成本中的$690,000固定费用由在产品销售成本中分摊的间接费用的固定部门与不利的固定间接费用预算差异。
产品销售成本中的固定费用=在产品销售成本中分摊的间接费用的固定部门+不利的固定间接费用预算差异。为了计算分摊间接费用的固定部分的金额，首先需要计算预设的间接费用分摊率。
生产间接费用中固定部分的预设间接费用分摊率 = 总预算固定间接费用/总预算生产数量= $700,000 / 140,000个= $5/个。分摊的间接费用(固定部分) = (固定间接费用的预设间接费用分摊率)(生产数量) = $5(130,000) = $650,000。由于仅仅销售了125,000个，因此产品销售成本中的分摊间接费用是125,000个乘以$5，这样就得到$625,000。
最后，固定预算间接费用差异必须计算。这就要比较实际间接费用与分摊的总固定间接费用。 固定间接费用差异 =总实际固定间接费用– 分摊的总固定间接费用= $715,000 - $650,000 = $65,000(不利，因为实际固定间接费用大于分摊的金额)。
产品销售成本中的总固定间接费用是$690,000，它是由在产品销售成本中分摊的间接费用$625,000与不利的固定间接费用预算差异$65,000。
计入产品销售成本和利润中的总固定成本=固定销售费用+固定管理费用+产品销售成本中的固定间接费用= $980,000 + $425,000 + $690,000 = $2,095,000
9、Dremmon 公司采用标准成本会计制度。公司上一年度的数据如下所示：
该年没有价格、效率和开支差异，且实际发生的销售和行政管理费用和预算数额一致。所有的产量差异都计入发生当年的产品销售成本，且没有在产品。
假设公司采用吸收成本法，请问上一年度的营业利润是多少？
完成吸收法的营业收益= (销售) – (标准成本) – (不利生产量差异) – (销售与管理成本) 销售额 = (750个)($200) = $150,000
标准产品销售成本= (销售量)(变动生产成本+固定生产成本) = (750个)($90 + $20)= (750)($110) = $82,500。 不利的生产量差异 = ($20单位固定间接费用)(作业的标准水平 – 实际作业)= ($20)(750-700) = $20(50) = $1,000。销售与管理费用 = $45,000
完全吸收成本法的营业收益 = $150,000 – $82,500 – $1,000 – $45,000= $21,500
联合产品成本和副产品成本
销售价值法 （不能计算分离后再加工的情况） 毛利法（有额外加工时也可用）
分配的联合成本：总成本/总最终销售价值*A产品的最终售价—A分离加工成本 不减分离加工成本就是 A分摊的总成本了。
净变现价值法（在分离点价格不能确定）
17、Tucariz Tucariz 公司把DUO 加工成两种联产品，Big 和 Mini。购买1,000 加仑的Duo 要花$2,000。把1,000 加仑加工成800 加仑的Big 和200 加仑的Mini 要花费$3,000 的加工成本。Big 和Mini 的单价分别是$9/加仑和 $4/加仑。若再花费$1,000 的额外加工成本，可以把Big 这一部分联产品加工成600 加仑的Giant，Giant 的单价为$17/加仑。如果采用可实现净值法来把成本分配至联产品，请问生产Giant的总成本将是多少？
一个产品在分离点的NRV是它的市场价值减去完成和处置产品的成本。Giant在分离点的 NRV = (市场价值) – (分离后的再加工成本)。Giant的市场价值 = (600加仑)($17/加仑) = $10,200。 Giant在分离点的 NRV = ($10,200) – ($1,000) = $9,200
Mini 在分离点的 NRV = (市场价值) – (分离后的再加工成本) = (200加仑)($4/加仑) = $800。 联合体成本Giant和Mini的NRV = $9,200 + $800 = $10,000。 因此，Giant分摊的联成本是($9,200 / $10,000)($5,000) = $4,600
Giant的总成本 = (分离后的成本) + (分摊的联成本) = ($1,000) + ($4,600) = $5,600
第二节 成本制度
分批成本法 分步成本法
持续大量生产，多个步骤、车间、工段
使用分步成本法。它有一个编织部门和一个修剪和设计部门生产相同的产品。当编织部门完成生产，所有编织部门的成本将被转移到修剪和设计部门的WIP存货帐户。
在分步成本法中，每个部门必须有它自己的WIP存货帐户。将所有的成本转入下一部门的WIP存货帐户。当产品全部完成后，所有成本转入产成品存货。
分批成本法最适合具体的定制产品，包括建筑、船舶；广告、研发、维修。分步成本法最适合大量的相似产品和服务，包括报纸、图书、软饮料；支票处理、邮递。
营运成本法 分批与分布的结合
同类产品不同型号；相同生产线的不同材料
作业成本法 优缺点 案例分析题
间接成本合理分摊；强调作业成本动因
间接成本的资源成本分摊给作业成本池；作业成本分摊给作业对象 ABC减少因传统方法而导致的成本扭曲
1.准确计算、分析、决策
更好地分析成本动因。确定流程是否增值，进行流程改进和成本控制
生命周期成本法
全面的视角，三个阶段：1.上游成本（研发和设计成本） 2.制造成本，改善生产流程和供应商关系 3.下游成本。到达下游阶段时，再改变已晚，必须在上游和制造阶段已经做了正确和有效的设计。
第三节 间接成本
间接成本分摊3中分摊
1.全厂间接成本分摊（生产产品相似，单一成本动因） 2.部门间接成本分摊（部门内部产品相似）
3.作业成本下的间接成本分摊 使用多种成本池和成本动因
描述固定成本如何过度分摊或分摊不足
54、Lee公司采用标准成本系统，间接成本按直接人工小时来分摊。 5月份预算生产量5,000个，并包含以下的信息
A、分摊过度$18,000 B、分摊不足$2,000 C、分摊不足$16,000 D、分摊过度$16,000 试题解析：
在5月份生产了6,000个，固定间接费用的预算差异是$2,000有利。5月份的固定间接费用是
分摊的固定间接费用是用预设固定间接费用分摊率乘以标准小时数。在这道题中，固定间接费用的分摊率是$8/小时($80,000/10,000小时) ，用于分摊固定间接费用的标准时间是12,000小时(6,000个 x 2直接人工小时/个 = 12,000直接人工小时)。将预设固定间接费用分摊率乘以直接人工标准小时数: ($8/小时 x 12,000直接人工小时= $96,000分摊的固定间接费用)。由于固定间接费用差异是不是$2,000有利，也就是少于预算。那么实际固定间接费用是$78,000 ($80,000 - $2,000)。固定间接费用差异是分摊的固定间接费用与实际固定间接费用的差。如果分摊的固定间接费用是$96,000，实际固定间接费用是$78,000那么固定间接费用分摊过度$18,000。
32、Wagner公司根据机器小时分摊工厂间接费用。年初Wagner预算工厂间接费用是$250,000，估计有100,000个机器小时，用于生产50,000个产品。在这一年里，公司生产了48,000个产品，使用了97,000个机器小时。实际间接费用是$252,000。在标准成本法系统中，在年内分摊的工厂间接费用是多少？ A、$242,500
B、$250,000 C、$252,000 D、$240,000
计算预设分摊率的方法是将预算的间接费用除以预算的机器小时 $250,000/100,000 = $2.50/机器小时。然后，计算生产每个产品的机器小时: 100,000/50,000 = 2小时/个。 年内分摊的工厂间接费用=$2.50 x 2 hours x 48,000 units = $240,000 按48K个产品来算
分摊成本要求将某个作业的预算率乘以实际小时。大学用预算费率乘以电脑实际耗时来确保目标一致。
服务部门成本的分配
直接分配法、交叉分配法、按步向下分配法
55、Bluebird公司有两个生产部门 (P1和P2)和两个服务部门(S1和S2)。当期的期间成本和每个部门使用的服务如下分解
Bluebird使用交叉法来分摊服务费用，分摊给两个生产部门(P1和P2)的总服务成本大约是多少？ A、$24,917给 P1和$19,083给P2 B、$24,400给P1和$20,600给P2 C、$24,667给P1和$19,333给P2 D、$25,000给P1和$19,000给P2 试题解析：
第四节 营运效率
定义MRP 物料需求计划：主生产计划明确了将生产的各个部门的数量和时间安排。
优：更好的生产过程控制；快速应对新的客户需求；批量采购的价格优势；更有效的存货控制，规划原材料的使用和最终产品的生产。 缺：存货积压、计划的复杂性
定义及时生产制JIT是一种综合性的生产和存货控制方法，即在每个生产阶段，需要多少材料就购进多少。目的为了减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率
定义看板可视的记录或卡片。在jit环境下，工人们使用看板在各工作单元或部门之间有序传达确定数量的材料或部件的需求信号。工人们只有在收到看板以后才会作出反应。
外包 ，考虑机会成本
TOC 约束理论
确认五个步骤：确定瓶颈，看短期内能否提高（1.减少调试时间 2.增援工人 3.。。。。。。。），如果短期还是无法改进，
超变动成本法、直接材料成本法下的存货成本 定义并计算产出贡献=销售收入-直接材料成本，是指整个系统通过产品或服务销售获取资金的水平
存货=直接材料、在成品和成品存货中的材料成本+研发成本+设备与建筑成本 营运费用
鼓—缓冲—绳子系统
讨论约束理论和作业成本法如何互补分析
产能管理
实际产能代表可以实现的最高产能水平，它促使管理者重点关注未使用的产能数量
审视长期需求预测；把预测转化为产能要求；产能与现有设备匹配；识别产能要求和可实现产能的差距；编制方案减小差距
产能管理一般包含战略考虑(如再建一个工厂),战术考虑(如租赁更多的空间),以及经营考虑(如额外的员工)。自动化或机器人一般用于执行重复性劳动，但结果未必一定是产能的获得
其他生产管理理论
弹性制造 一个批次转到不同规格产品的另一个批次 计算机整合制造 例如ERP系统
并行工程 产品涉及的各个职能部门整合起来；上游预防 精益生产、CIM、计算机辅助
产能规划确定在一个特定期间内所能生产的最多产量，并试图将产能与预计的需求量尽可能地匹配。
第五节 业务流程绩效
定义价值链分析：是组织用于评估客户价值感知重要性的一项战略性分析工具。 价值链分析3个步骤
内部价值链：内部成本分析（确定盈利来源和流程活动的成本：价值创造的成本动因、评估相对成本优势的机会）、内部差异分析（客户价值创造过程、） 外部价值链：垂直链接分析
价值链分析(VCA)采用流程的观点。因为价值链将一个企业分解为一个个独立的战略活动，组织可以使用价值链分析来判断在它经营过程中的哪些地方（从设计到配送和售后服务）顾客价值可以加强和成本可以降低。用这种方法，VCA有助于识别盈利能力的源头以及理解与作业和流程相关的成本。VCA看作业的角度与正式的功能层级不一样。而且，它应该是支持实施企业的一般性战略，而不是形成它。
价值链分析的主要作用 1.降低成本 2.差异化 增值作业
流程分析
3个特征：效果性（达到客户需求）、效率性（最小的费用和时间）、适应性（对变化做出快速反应）
流程再造 完全改造现有流程，以客户需求和满意为导向。先进的技术实现功能集成和职能集成。
基础、彻底的、剧烈的