11. 利润分享计划与收益分享计划的区别
利润分享计划在整个企业范围内实施，收益分享计划在部门实施；利润分享计划衡量的指标是利润，收益分享计划还可以是生产率的提高；收益分享计划激励效果比利润分享计划更强。 12. 美国人力资源管理模式的特点
注重劳动力市场的调节作用；人力资源管理的制度化；重视能力，快速提拔；刚性工资；对抗性的劳资关系。
13. 日本人力资源管理模式的特点。
不发达的劳动力市场与终身雇佣；重视员工素质和培训；有限入口和内部提拔；弹性工资；合作性劳资关系。
14. 企业为什么要进行绩效评价
企业必须对员工晋升、增加工资、分配奖金、解雇、转岗和培训等作出决策，绩效考评是重要依据之一；绩效评价反映了企业和员工对公正公平的需求；绩效评价可以为上级检查下级工作，为制定员工的个人职业计划提供良好的机会。 五、综合题
1. 对360度绩效反馈的理解。
（1）360度绩效考评也称为评价开发计划，是一种将绩效评价与人才培养结合的管理创新。 (2)作法：首先，评价者要听取被评价者的同事和下属的意见，以及让被评价者进行自评。然后，评价者与被评价者会面就评价报告进行讨论。最后，双方一起讨论，制订下一年度被考评者的绩效目标、评价标准和事业发展计划。
(3)优点：上级更好的了解下级，激励员工参与管理，鼓励员工管理自己的职业生涯，迫使上级帮助下级发展，改善团队合作，培养员工的责任心。 (4)缺点是花费时间多，只适用管理者，受文化影响大。 2.人力资源管理的职能。
（1）人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。这个目标派生出四项职能：人力资源配备、人力资源开发、人力资源补偿和人力资源保障； (2)人力资源配备包括人力资源计划、招聘和选择等内容； (3)人力资源开发包括员工培训、职业计划和绩效评价等内容； (4)人力资源补偿主要指报酬管理、福利管理和激励计划等；
（5）人力资源保护包含安全管理、健康管理、工作生活质量管理、劳动关系管理等内容。 3.奖励计划成功的原则。
（1）奖励计划要与战略相联系 （2）确保绩效和报酬直接挂钩 （3）奖励计划要易于员工理解
（4）设置有效的标准，应被员工认为是公平的。 （5）确保标准的执行 （6）保障基本收入
（7）获取工作群体对奖励计划的支持 （8）建立公正的衡量系统
（9）要长期绩效、短期绩效兼顾 （10）考虑企业文化
4.谈谈对非结构化面试、结构化面试和情境面试的理解。 （1）面试包括非结构化面试、结构化面试和情境面试三种。
（2）非结构化面试没有应遵循的特别形式，面试人可以任何方式、不受任何限制的提出问题。它是一种综合性面试，特点是鼓励对方多讲，但耗时较长。
（3）结构化面试有事先准备好的提纲，面试人要按事先拟定的问题及顺序发问。可以减少非结构面试的不一致和主观性，增加面试的可靠性和准确性。但气氛过于严肃。
（4）情景面试是向所有应试人提出一系列于职务相关联并有明确答案的问题，有些类似于结构化面试，根据事先确定的参考答案进行评定，提高面试的可靠性。 5.人事管理与人力资源管理的联系与区别
（1）联系：二者可归结为一系列涉及人与人之间关系的活动，都关注人才的素质和要求，都寻求人才选择、培训、评价发展和奖励的有效方式。
(2)区别：人事管理是单纯的人事观点，而人力资源管理是人事经营观点
人事管理是行政类管理，人力资源管理是战略型管理 人事管理是控制型管理，人力资源管理是开发型管理 人事管理是封闭型管理，人力资源管理是开放型管理
六、案例分析题
1．A公司是一个生产汽车零配件的中型企业，李某在公司人力资源部工作。有一次，他去车间查看员工的工作情况时却意外地发现在甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，既影响行走也不美观。于是他让甲车间的小张来清扫，但小张说那不是他们车间的事，他只负责他们车间内部的卫生，他还说要清理也可以，但要求增加工资待遇。李某听后虽然生气但又觉得小张说得不无道理。于是他又跑到乙车间，谁知乙车间的人却说堆的东西都是甲车间的，应该由甲车间来处理。这样，各自说各自的道理，垃圾还是无人清理。而两个车间的人却都熟视无睹。
那么，产生这种现象的原因是什么？采取何种措施能避免此类问题的产生？
答：1）企业基础管理不到位、管理制度不健全；企业组织结构设置不科学；员工素质低下，中层管理干部任用不当；主要是职务分析工作不得力，工作职责分配不清，造成员工与员工之间、部门与部门之间互相扯皮推脱责任。
2）弄清企业每个职位的具体工作；这些职位对员工的具体要求；人力资源部门与职能部门共同形成每一个岗位的职务说明书，制定相应的职务分析计划，运用相关的分析方法，例如观察法、访谈法、问卷法，做到事事有人做，物物有人管。
2．小L的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为销售员。他对这个岗位挺满意不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。刚上岗位的头两年，小L虽然兢兢业业，但销售成绩一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。不过公司的政策是不公布每人的销售额的；也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小L干得特别出色。日方销售经理对他说:\咱公司要有几个像你一样棒的销售明星就好了。\不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的或许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个反应，其实，在开头他干得不怎么样时，他并不大关心排名第几的问题，如今可觉得对他越来越重要了。\不仅如此，他开始觉得公司对销售人员实行固定工资制是不公平的;一家合资企业怎么也搞\大锅饭\应该按劳付酬嘛。而其它同类公司却大张旗鼓的奖励优秀的销售人员。于是，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制;至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小L辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。小L跳槽的主要原因是什么？如果你是企业领导，你会怎么做才能避免人才流失？
答：1）企业内部原因，多劳却未多得，内部不公平；企业外部原因，本公司薪酬比不上其他同类公司，外部不公平；企业内部文化根深蒂固，集体主义的价值观导致大锅饭的产生。
2）保证内部公平，做到按劳分配；兼顾外部公平，使企业薪酬具备可比性；提供有竞争力的薪酬；重视内在报酬，依靠内在激励；增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度。 3. 某机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组为六个半自动制造部门。高层管理者相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上公司一直从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。
这样公司决定从外面招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司招到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层做好准备，但在两年中所有的这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去素质同样欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理者将退休，急待有称职的后继者填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来想办法。
（1）你认为造成此公司招募中层管理者的原因是什么？ （2）如果你是咨询专家，你的建议是怎样的？
答：1）这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2）一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作
一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢？这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法。外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。 4. C城纺织厂公司成立于1985年，但最近纺织厂遇到了比较麻烦的问题。厂里经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是工厂从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理把此事交给了小王。如果你是小王，你认为纺织厂产生这种状况的原因是什么？你会怎样制定相关的培训计划？ 答：原因在于该企业的人力资源计划和培训计划工作做得不到位。
（1）分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。
（2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
（3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。
（4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
（5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。
5. A公司实行异地轮换制，华北市场的负责人孙磊今年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却始终开展得不好，总公司财务主管坚持认为需要将孙磊撤换，而人事主管认为，孙磊在华北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为他在华北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把孙磊调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对孙磊的不当安排，立刻会使公司的异地轮换制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮换是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是孙磊的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐孙磊的副手代替他的位置，但是副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。如果你是总经理，该采取什么样的行动呢？ 从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答：采取的行动：
（1）耐心辅导。不能听信财务主管而撤换孙磊。应当和孙磊亲自谈一谈，告诉他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换，会给公司带来严重的负面影响。
（2）发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，孙磊是公司重要的工作人员。要让他知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是需要改变，提高自己的能力，有所作为。
（3）建议孙磊和副手更好地合作。经过一短时间，仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，就必须调整上海地区的负责人。 经验教训：
(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境。