孙：Sales最容易张口就抱怨资源不足，说上面在资金和人力方面给的支持不够。而Manager所犯的最大错误就是随着Sales的说法直接讨论资源问题。其实真正合理的步骤是先放下资源不说，而是问问Sales在这一段期间里都做了哪些促进销售的事，看看他是经常出去接触客户还是总在办公室里坐着，有没有做销售计划，是否进行了市场调研。接下来考评Sales 在接近客户方面、客户管理方面都用了什么方法，问问Sales 对他的客户的business 了解多少，这个项目组里都有什么成员，都对他们做过什么分析，有没有用到burning issue、切片、LTV??等等销售方法。
再有就是考评Sales 的销售态度，看看Sales 是否从没有向客户许诺过什么，以及是否执行了销售计划。而在以上考评全部通过之后，才是销售资源问题。
我不知道“公平分配”的说法对不对，但是“平均分配”一定是错的，而我们要做到的是“合理分配”，把最好的资源放在最重要的事情上。我们说“会哭的孩子有奶吃”，其实这样的分配原则是错误的。
刘：所以今天，我可以非常明确地建议，合理分配资源，是关系任何一个企业核心竞争力的问题，与企业的宗旨和使命密切关联，假如客户是一个关键话题的话，恐怕依照客户需求配置资源的方式是唯一可取的。 巧用资源
一颗水珠，虽然渺小，可要看你怎么用它—放入大海会被淹没，而挂在草叶上也许会燃起燎原大火??
孙：在使用资源的时候，注重小节，有时会受益匪浅。比如有一次，一个公司参加一次投标会，竞争对手有HP、SUN、Apple等等。在入住投标酒店的时候，这个企业的负责人首先跑到酒店前台，询问都有哪些公司已经到达，哪些没到；然后又跑到商务中心，查看都有谁发送了传真等等信息；接下来又跑到餐厅，了解哪些竞争对手都在哪里请客户吃的饭，而且要来了他们的菜单。要知道，对于这样的宴请，往往厨房准备的菜单都是一样的，所以调换口味是一件绝好的举动，而且菜单的定制还要依据客户口味。在宴请的时候，不免把自己的努力说出来，比如“??知道您这几天都在吃XXX，我们今天给您换换口味??”另外，在山西人旁边放一碟醋，在四川人旁边放一碟红辣椒，客户会觉得你很贴心。
阿：就算是送礼也是需要动脑筋的，应该“只选对的，不买贵的”，这点能耐要在日常小节中训练自己的敏感性。在诺基亚时，一次，给一个电信公司在报纸上“庆贺”（赞助），我发现厂商的排名并没有按照字母排列顺序，我就问了他们一句，结果真的没有按什么规则排序，我就请求他们把Nokia的名字放在第一位，结果对方轻松地就答应了。后来老板对我这样不多花钱而多办事的做法非常赞赏。
还有一次，我用36元就搞定了一个客户。当时项目停滞不前，大清早，我一个人郁闷地躺在床上，这时忽然开始下雨，我灵机一动，一骨碌从床上爬起来，冲到商店里花了36块钱买了一把伞，跑到客户的酒店送伞，让那个老太太很感动。当天下午，老太太就直接赶到我的公司，为我澄清问题，支持我的销售。所以有的时候无需什么资源就可以解决很大的问题，关键看你动不动脑筋。
孙：另外，有很多资源是可以拿来用，而Sales却并没想到的。以前我在打单子的时候，要请客户吃饭，这时，我知道思科的一个和我关系很好的top Sales 他正闲着没事，于是我把他一同请了来，虽然他和这个单子没什么关系，但客户并不知道这一点，觉得我能把厂商的人请来，这说明我是很有面子，很有实力的，于是更坚定了他们和我合作的信心。这样有效地利用“资源”，一箭双雕。
阿：所以，资源的分配不是简单地把资源交给Sales 就行了的，一定要教Sales 怎么合理利用，否则就是对资源的一种浪费。 杜绝浪费
贪污和浪费是极大的犯罪??
刘：企业分配资源的目标是为了更加有效的利用资源，两位老大谈的“巧用资源”的经验非常到位。但是，有效利用资源的压力毕竟不是一次“灵光乍现”就能够解决的，譬如短期利益与长期战略的冲突、核心稀缺资源的配置方向、优势资源内部及外部竞争性问题，都是非常严肃和严重的话题。我非常建议，在资源配置方面要结合公司战略规划，“有所为有所不为”，要有选择性，强调哪些资源是战略性的，必须加以额外的控制和审慎使用；哪些资源是战术性的，纳入日常管理体系并严格执行即可。举个例子，与客户结为战略合作伙伴关系这件事情，恐怕是战略性的资源。合作伙伴关系对生意无疑很有帮助，但是不好每个客户都照此办理。例子极端了一点，希望能引起重视和思考。
孙：的确，战略层面的失误，比一次销售失败浪费的资源要多得多。 刘：资源匮乏的地方往往是资源浪费最甚的地方。
孙：此外，销售管理不善也会造成资源浪费。有这样一家企业，规模还算不小，各个分部的老板之间缺乏沟通，结果在竞争某地区的一个项目的时候，同一个公司就派去了5批人，把负责项目的人弄得莫名其妙，最后拒绝同他们的合作，不但极大地浪费销售资源，还因此而失去了客户。
还有一次，该公司正准备攻坚一个项目，公司中的一个Sales 拿起背包买了机票就飞到深圳要去见华为老总任正非。结果当然是无功而返。事后，该公司的高层谈及此事苦笑不已，按理说，只有该公司的CEO才有这个面子。而当时，公司的正副总裁都闲着无事。 孙峻涛，现任CENT中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。 于扬，人称阿睿。现任卓望数码技术（深圳）有限公司华西办事处首席代表。 刘红涛，现任思科系统（中国）网络技术有限公司中国网通集团事业部销售经理。 六, 何为出色
Manager
好Manager不忙碌
蜜蜂常被用来做忙碌的代名词，但蜂王却是从不劳动的?? 孙：从各种不同的角度想象一个好的Manager应该是什么样，就会有各种不同的结论，比如从Sales的角度，大部分情况下他们会从个人问题出发评价Manager，更重视Manager的生活、作风等等问题。现在我们需要指定一个方向，从能力的角度，客观地评论一下什么样的Manager才是出色的。 蜜蜂常被用来做忙碌的代名词，但蜂王却是从不劳动的?? 孙：从各种不同的角度想象一个好的Manager应该是什么样，就会有各种不同的结论，比如从Sales的角度，大部分情况下他们会从个人问题出发评价Manager，更重视Manager的生活、作风等等问题。现在我们需要指定一个方向，从能力的角度，客观地评论一下什么样的Manager才是出色的。 睿：因为Manager需要时间来确认团队的战略方向，这是他最重要的工作。战略一错，策略或战术再好也没用。所以他不能太拘泥于小事。 孙：这正是所谓的要事第一。
付：大家都知道诸葛亮和刘备，诸葛亮是个很忙的leader，但没有刘备这个“闲人”领导，他就没法发挥作用；另外，我们也可以看毛主席和周总理，比起日理万机的周总理，毛主席一定是“闲”的。所以我觉得一个Manager可能会忙，但一定要是暂时的，他可能始终都在做很重要的事，但是不能被琐事缠身。
睿：Manager应该是指挥，而不是格斗；是指导员工工作，而不是事事亲为。
孙：正如你们所说，事必躬亲的Manager反倒不能做出很大的成绩。所以我们的Manager要学会适度放权，不放心这个不放心那个，最后只能导致自己疲于琐事，落得一事无成，或者说累得无暇顾及大局。 好Manager驭强将
只用庸才的领导没有理想，怕用能人的领导最终会被颠覆，只有敢用比自己更强的手下的领导才是真正的统率之才?? 睿：Manager的工作关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个员工发挥出最大的战斗力。员工发挥出来就难保不比Manager能力强。 只用庸才的领导没有理想，怕用能人的领导最终会被颠覆，只有敢用比自己更强的手下的领导才是真正的统率之才?? 睿：Manager的工作关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个员工发挥出最大的战斗力。员工发挥出来就难保不比Manager能力强。 付：正是，好的领导有个特点，他要用比他强的人。从企业角度讲，我们说刘备比诸葛亮好，好在他会用人。首先，他能够团结关张二人桃园结义，为自己找到武将；其次，他能三顾茅
庐找来诸葛亮为自己谋划社稷。但诸葛亮在这点上就不行了，他用人是一塌糊涂，用了个马谡最后还挥泪把他给斩了。最后都是他自己在做事，事必躬亲，鞠躬尽瘁。所以在用人方面我觉得他比刘备差很多，这说明一个好的领导者一定要用人所长，用比自己强的人。 用精神统率手下
在物质泛滥的时代，我们不要忘了精神的作用，因为精神也同样可以牵动人们的心?? 孙：人们也都知道用能人的好处，不过这样的能人也很难驾驭。比如曹操，他也很喜欢人才，所以“挖”来了徐庶，但他也特别惧怕手下的才华超过自己，于是杀掉了杨修。所以，如何驾驭比自己能力强的人，是问题的关键所在。 睿：毛泽东说：“人总是需要一点精神的。”说的就是这个道理。
付：对，拿柳传志来讲，虽然在面对员工讲话的时候他不说具体事情，但是他会告诉大家：我们在做一件最有意义的事情，那就是帮助国家建立最强大的企业。而任正非同样也用这样的精神鼓励员工。
孙：这种精神的鼓舞确实重要，它能引导一个企业由弱变强，甚至现在的市场上还有这样的传闻：不远的将来，某国内企业还会超过强大的外企。人们可能不明白，土质武器为什么能打败洋枪洋炮，但以弱胜强，以少胜多的例子在历史上还是举不胜举。
付：我听一个德国西门子的老板说，在东欧，人们听到华为都害怕。倒不是因为他们的产品和技术不好，举个例子，在给客户安装完产品之后，西门子的工程师都下班了，住进5星级酒店休息了，而华为的工程师拿着铺盖卷住在现场，所以机器一出现问题，他们会第一时间解决问题。华为就是靠着这种“小米加步枪”的精神让人产生恐惧感的，这和企业的精神文化有密切的关系。思科虽然很强，但是他没办法把员工的精神统一到这种高度。 睿：这就是物质和精神的东西要平衡，经济基础之上要有上层建筑，二者是缺一不可的。
用魅力折服手下
严厉的军规可以规定人的行为，但却不能影响人们的心?? 孙：除了精神感染之外，领导的个人魅力也会影响手下。就像秦始皇那样，虽然有强大的精神控制，但是施行暴君政策，最终还是导致分崩离析。所以，一个好的Manager不仅仅是会使用“武力”，个人魅力也是很重要的。 睿：所以我提出过，销售管理中对销售人员管理引导的三个方面：业务基础（Business Basic）、团队精神（Team Work）和信心（Confidence）。而其中员工的信心，当然不能靠老板的架子来培养。
孙：这也说明了一个Manager的power和empower的问题，比如黑社会吧，在电影里我们经常看到一些小帮派的头目都很火暴，对小弟张嘴就骂，抬手就打，而真正的黑社会老大却是很和蔼的，对妻子也特别好，但是有一种内在的empower让人折服。
付：正是这样，一般越是大的老板越是和蔼，自己有很大的想法，不屑于小事，而越是他的看门人越凶神恶煞。所以从这种小事情上也可以看出来Manager的修养。 更多关注执行
取信于人并不在于表达，实际行动才是人们评判你的标准?? 孙：以上我们谈论的都是高层Manager的特征，话又说回来，对于很多中型企业来讲，Manager的成功之处又有不同。 睿：最新的管理思想之一就是，战略方面出错的企业不多，但执行力不够的企业就太多了。无论战略再好，思路再好，策略再好，战术再好，没有执行或执行不彻底也是没有用的。 孙：我听过很多的Sales Manager和我说过，他们每天做的最多的还是打单，和Sales一样，于是在管理、分配等等问题上就出现了纰漏。这些Manager应该跳出打单，多多做管理的工作，做process的事。
付：老孙说的这一点我特别同意，柳传志曾经说过，一个企业领导要关注3个方面的问题，一个是战略，就是理想；一个是人员管理；再一个就是流程管理，而这3个方面综合到一起就是执行，而好的执行需要一个流程。比如说员工总迟到，Manager要做的可能是把手下找去教训一顿，但是还是没有解决流程问题。我们要做的是发现迟到的原因，比如是因为无考评记录而引起的，那我们可以买一个打卡机，这就可能在流程上解决员工迟到的问题。或者说原来迟到没有惩罚，现在我们可以规定一个罚款制度，这样又能在制度上解决问题。IBM的总裁路·葛斯纳曾经说过，“一个人不去做他希望做的事，而是要做需要检查的事。”这个就是要靠流程来规范。
睿：而这些流程的制定一定要小心，不能拍脑袋。因为你得到的，就是你衡量的。而我们都知道一个说法，叫“上有政策，下有对策。”比如打卡机，衡量的实际是打卡时间，而不是上班时间。所以会有代人打卡的情况。美国政府有一个关于检举犯罪的奖励机制，检举的员工最高可以获得欺诈金额的30%作为奖励，而且没有上限。这样一来，检举者往往会推迟对欺诈行为的检举，甚至积极推动这种行为的延续，以提高累积欺诈金额，进而提高自己的奖励。都知道GE在杰克·韦尔奇的领导下养成了在各领域都要争第一的文化，但是有人提出这样会造成各领域的Manager都把自己的领域定义得非常狭窄，以方便获得第一。杰克·韦尔奇由此要求各个Manager重新定义其现有市场，以使GE的份额在该市场不超过10%，然后再要求做到第一。
孙：你们说的流程问题我很同意。我听一个国内企业的老板说，他想学习外企的样子建立一个良好的数据层层上报的流程，但是效果非常不好。虽然他亲自给员工讲课培训这一流程，把不完成数据上报的员工又找来亲自训导，但是下属提交的数据几乎全是假的，导致了该企业多报了1个多亿的预计营收，由于最后没有兑现，反倒给股价带来很大波动。所以，流程不是简简单单就能照搬、学会的。