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最大的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方式。在集成方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。并且在VC公司的BOM工作范围内，还有汽车产品特色的“装备”概念。具备装备定义的有发动机、变速箱、转向设备、收音机等，并且由于市场的复杂多样性，难以确认该生产型号的车是否需要装备，需要哪种装备。这一切都无法得知，只有通过客户的需求、销售部门的销售计划得出。若采用集成订货方式，这势必会导致有的原材料供应不足，有的原材料占用过多的库存。显然“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能适应现在的形式。如图9:
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“集成”采生产 不用的零部件市场需求激增 加大生产原材料短紧急采购 生产其他不其他零部件零部件库存，在制产品积压，成本居高图9 集成采购恶性3.2 改善方案 （1）汽车行业的BOM清单很复杂，当新产品出现时，BOM表也要不断随之更新调整。VC公司的产品B0M可以分到6-7级，甚至更多。最终级别的零部件品种达到数千种。同时，这些零部件还不断进行技术、质量、功能的改进。对于具有时间有效性的动态BOM表，更应该采取灵活多变的订货方式。
（2）销售部门，物流部门会根据库存情况制定计划，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面的改进与物流操作的实际实施也有一定的时间差，种种因素都影响着零部件种类的数量，这种情况下，紧急采购，临时变更生产计划等
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等补救措施就不足为奇。相比，“散件订货”的优越性显而易见。如图10。
销售预测 BOM表制定 库存情况缺少时发出散件订单确原材料，零部件实生产计划制定 库存计划减少，加速资金流转，产品更快响VC公司与供应商实现共图10 散件订货流程优势 要实现“散件订货”，关注BOM动态表很有必要。随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出，BOM动态表逐渐成为VC公司物流管理中信息流的主要方面之一，有着不可磨灭的战略地位。因此，在物流部门有必要设立专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。 第四节 供应链库存状况 4.1 供应链库存基本情况 VC 公司的供应链库存高的离谱——不论是零部件库存还是产成品库 存，不论是供应商，还是公司。有案例中T-55 车型供货的供应商原材料库存情况表，可以发现，供应商的原材料库存普遍很高。有些供应商的原材料库存超过2 个月，而有些仅能维持2 周的生产。即使在高库存的情况下，供应商仍然不时地出现原材料短缺。有时甚至需要空运一些原材料，
供应商的原材料短缺影响到VC 公司的生产。解决的办法通常是临时改变生产计划，制造其他不需要这个部件的产品。此时，突然的变化很有可能引起其他部件的供应短缺。而VC 公司自己也一直为很高的库存资金占用而发愁。所以在优化方案中在各2019年－9月
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个供应链环节上把安全库存设定为2 周。
4.2 供应链库存优化方案 4.2.1 DRP原理
分销资源计划（DRP）是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。DRP从最终用户（POS系统）的需求量开始（只是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。其原理如下图11所示：
订货合同 提货单 市场预测 社会需求文件 生产企业资源文件 DRP 库存文件 订货进货计划 送货计划 图11 实施DRP时，只要输入三个文件，然后根据这三个文件产生两个计划，即一个订货进货计划，一个送货计划，这两个计划就是DRP输出的内容，也是它的直接成果。有了这两个计划，物流中心就可以进行送货和订货进货，这两个计划的实施，构成了物流中心工作的主要内容，也是物流中心进行资源配置的主要手段。通过快速分销，合理配置资源来缩短库存时间，将库存周期控制在一定范围之内。
4.2.2 现代企业物流库存管理模式
“零库存”管理：也成准时制库存管理，是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需的最小库存。近年来出现了一种新型的库存管理模式—供应商管理库存（VMI）。其主要思想是供应商在用户的允2019年－9月
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许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
联合库存管理：是一种风险分担的库存管理模式。在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，也体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。
多级库存优化与控制：基于协调中心的联合库存管理是一种联合式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。其方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。
第五节 市场需求与计划
5.1 VC公司市场需求与计划的基本概况 VC公司必须为它的投资各方争取利益，对于已经得到投资双方确认的全年计划的更改是非常困难的。由于中国的个人汽车消费者总是习惯于近乎“立等可取”的购车方式，系统无法准确预测中长期的客户需求，且VC公司的销售预测能力非常薄弱。由此销售部门结合销售预测与库存情况，所制定出来的“产品需求计划”存在误差，这不可避免的影响到物流部门制定的生产计划。该生产计划考虑到生产部门的能力，零部件的可获得性要素，不但要尽可能的保证销售部门的订单，还要考虑产品的顺利生产而提前四周冻结生产计划。
物流部门中期即三个月内计划以销售部门的“产品需求计划”为指导，总长度为一年的计划必须与公司高层的规划相一致。这必然导致物流供应链产生诸多问题。牛鞭效应可见一斑。如图12：
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