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用忠诚和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出贡献的不平常的人。
第二，设置培训目标
对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。
第三，拟定培训计划
根据培训目标，确定具体的培训计划。 第四，实施培训活动
培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。
第五，总结评估及反馈
每一项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。可以对受训者采用问卷调查的方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，是否达到了既定的培训目标，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下一次的培训中加以改进。
（2） 员工职业生涯发展规划
职业发展也称职业生涯，它是一个人一生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统一，又能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说“企业要有正气”的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感、成就感、责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。
通过职业发展计划的实施，企业应激励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两
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条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。
（3） 不同层次员工差别化激励
如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
（4） 奖惩并用，引入末位淘汰制
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入和失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。
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4.4 精神激励
（1） 通过情感激励，提高员工对组织的归属感
物质的激励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的“跳槽”英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有“跳槽”的员工都是因为工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。
员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的、全面的、自觉的工作积极性。组织归属感是对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚和认同。它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，也可以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。后者的激励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。
组织归属感主要表现在：一是大量的有利组织的行为。工作热情积极，主动尽责，奉献与牺牲，不计报酬。二是组织价值观的内在化。高度的忠诚心，使命感与责任感。三是对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。员工组织归属感的本质其实主要是一种态度，即对组织的喜爱、依恋、亲近、奉献等方式作出一定反应的心理取向。但它不是单质的感情性概念，从其形成前因与带来后果看，它是由“知-情-行”构成的多因素复合概念。其中“知”指对组织的感知与认识。“情”则是因“知”而萌发的对组织的喜爱感情。“行”则不一定是特定的外显行为，而是由“情”转化成的行为倾向或驱力。“知-情-行”的因果链表明组织归属感具有长期的激励功能。
既然组织归属感具有长期的激励功能，我们的管理者就应该下大功夫培养员工坚定的组织归属感。当然，这需要我们在员工与组织间长期互动交往中由浅而深来实现，是渐近的、潜移默化的互动过程。其中，个人性因素、组织性因素、环境性因素三者对其有直接的影响。员工有了组织归属感，就有了做出利于组织的行为意向，就有了做出突出的工作绩效，创造发明的源动力。
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因此，培养员工强烈的组织归属感，是国有企业管理者一项根本的、战略性的任务，它比员工完成某项任务给予金钱奖励的激励作用和意义要重大得多。这就是对员工心灵深处的精神激励。
通过情感激励形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
（2） 参与激励、强化员工的主人翁意识
对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。
第一，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是一个完整、有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体、难度适宜、员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的一致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。
第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如，，建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励。总之，只有真正落实了员工参与管理，员工才有成就感，会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。
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第三，让员工感受到企业发展与个人利益紧密联系。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅仅体现在薪酬待遇的变化上。在企业发展的过程中，企业的经济条件改善后，或对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活和健康角度出发，增设体育锻炼的场所和设备、为员工提供午餐和饮料、为员工提供上下班的交通工具等方面，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化，从而更加忠诚企业，愿为企业的发展而努力。
（3） 荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，是一种高层次的需求。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的，同时，认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。因此员工非常重视自己在企业的地位和声望， 都具有争取荣誉实现自我价值的需求。
结 论
国有企业激励机制是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素。而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，成功的企业都是靠人奋斗出来的。相关人士说:“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。只有将企业的员工紧紧团结在一起，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，重视激发员工的积极性与创造性，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，提高企业的核心竞争力，保证企业的持续、健康发展。
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