后危机时代下的xxxx公司所处经济环境
1.1 后危机时代下的2010中国经济
明年世界经济复苏缓慢，外需难以大幅反弹，主要发达国家财政和货币政策的扩张空间有限，并且主要经济体失业率可能继续恶化，消费和投资自主增长难有明显起色，以技术进步为支撑的新的经济增长点尚未形成。受此影响，世界经济和国际市场需求短期内难以出现大幅回升。
1.1.1 挑战
低端产能过剩下的产业结构不合理 过度依赖国家基建投资拉动经济增长 内需不足，外需难以恢复（贸易保护抬头） 人力成本增高，老龄化、福利型社会转变不可逆转 通货膨胀、汇率上涨、资产价格泡沫压力明显
1.1.2 机遇
全面复苏：GDP增长8.5%~10%
全球经济恢复增长，主要经济体仍保持救世政策 节能减排促生新产业、新产品契机 城镇化进程拉动内需 低成本介入传统全球运营体系
1.2 2010中国政府经济工作导向
优化经济结构、提高自主创新能力——数量到质量 从保增长到促转变
转变经济发展方式：扩内需、保民生
发展新产业：新能源、新材料、生物医药、第三代移动通信、三网融合等产业的技术研发和产业化
三农、科技、教育、卫生、文化等加大财政投入 推进垄断性行业体制改革，保护民间投资合法权益
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适度宽松货币政策 提高职工收入、个税起征点 抑制房价过快增长
行业加大兼并重组力度，政府支持淘汰落后产能 平衡通货膨胀与经济增长
首先，经济区域结构的调整力度将加大，将着力解决区域经济发展不平衡的问题，产业结构的调整力度也将加大，将对产能过剩的行业进行调整。特别是在低碳减排方面，政府可能会在排放、可替代性能源、解决环境污染等方面加大力度；其次，依赖出口、投资来拉动经济增长的模式，将转变成消费、投资和进出口共同拉动经济增长；第三，经济发展方式将从追求GDP增长速度，转到速度和质量并重的方式上来。在结构调整方面，放松垄断行业管制将是2010年的重点，预期政府将大力放开垄断和管制，鼓励民间资本进入服务业领域，如石油、铁路、电信、市政公用设施，以及医疗、社保、教育、文化传媒等社会事业。
1.3 2010中国集团企业积极转型——战略转型
优化集团产业链布局
新一轮国际化：资源、品牌、生产、营销、研发本地化与全球化合作 多元化与产业链纵深：产业链上下游并购重组、产业链金融服务 产业链企业联盟：VMI、DI、OEM等 突出自主创新能力建设
制度创新：法人治理、出资人监管、所有权益管理、企业制度等 技术与产品创新：低碳、云计算、绿色IT、新农业 商业模式创新：物联网、电子商务等 组织创新：职能结构变革、业务流程重组 强化集团管控执行力
平衡“集权”与“分权” 突出集团规模与协同效益 全面预算与EVA绩效考核 全面风险管理与内部控制
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1.4 中国集团企业价值观转型——幸福企业
企业价值观的转变：
1、从追求利润/股东收益最大化，转向相关利益人最大化； 2、从创造物质财富的工具，转向健康、可持续发展的生命体。
1.5 V型复苏下中国集团企业的能力门槛
全球化能力
跨国组织间的业务协同工作，语言习惯等；
跨国之间的汇率变动、会计准则、税务制度、法律法规要求适应能力； 国际贸易涉及相关资金管理、内部计价与考核体系等； 多元文化融合能力。
多元化能力
多行业不同管控模式选择与并存的能力； 多行业预算与绩效考核管理体系建设能力； 多行业资源共享和产业结构配置能力； 多行业组织机构与业务流程重组能力。
产业链横向、纵向一体化能力
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上下游企业协同资源配置、业务计划与协同能力； 多组织共享资源服务能力； 多层级分权与监管能力 多层级多主体风险管控能力
2 xxxx公司管理信息化建设目标
2.1 xxxx公司信息化总体规划思路
紧紧扣住xxxx公司的中长期发展战略，分解与明晰主要战略举措与实施策略，确定实现战略的关键业务领域，并借助信息化手段优化和固化核心业务流程，统筹规划支持和覆盖所有关键业务领域的应用架构、功能架构、数据架构、基础设施架构以及应用集成架构，建立“决策层→管理控制层→业务操作层”纵向透明、各板块横向协同、可视化产业链布局的数字神经系统，并结合必要的管理变革、组织调整、机制建设和制度保障解决集团存在的核心问题，提高企业管理水平、决策能力、市场响应速度和经济效益，支撑xxxx公司登上行业的顶峰。
xxxx公司信息化规划思路
2.2 xxxx公司信息化总体目标
经过以上的系统分析和归纳总结，xxxx公司管理信息化的总目标确定为：
利用先进实用的硬设备和网络技术，快速、准确的采集和利用生产、市场、客户信息，借助信息化技术规范和优化所有关键业务流程，建立“决策层→管理控制层→业务操作层”纵向透明、各业务板块横向协同的数字神经系统，提高企业的核心竞争能力和市场响应速度，实现与供应商及客户的深层次协同和服务。以技术为先导，建立覆盖关键领域的知识管理体系，利用商业智能和决策支持系统提高企业管理水平、决策能力和抗风险能力。建立IT组织体系与运行维护体系，统一规划和管理集团信息化建设，支撑xxxx公司中长期发展战略和阶段性目标。
具体包括：
建立PDM/DCS/MES/ERP/EAM/SCM/GPS紧密集成的物料信息、生产信息、质量信息、设备信息、物流信息集成系统，支持扁平化管理、统一调度指挥的生产管理模式；
利用手机平台、移动设备、电子商务平台远程采集经销商、代理商以及零售终端的销售数据，及
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时汇总和掌握第一手的市场销售信息，提高市场响应速度；
建立集团级管理系统，推行集团规范化的制度和流程，实现xxxx公司战略管理、资金管理、融投资管理、财务管理、人力资源、知识管理、固定资产管理、内外部门户、协同办公、商业智能等管理支持系统的建设与完善，支持关键管理领域的持续改进；
建立支持xxxx公司发电、水泥、焦化、贸易、房地产、商品混凝土等各大板块业务的研发管理、生产管理、制造执行、质量管理、设备资产管理、采购管理、仓储管理、市场管理、分销管理、客户关系管理、工程项目管理等业务运营系统，提高运作效率、降低成本、提高客户服务水平； 建立xxxx公司从“决策层→管理控制层→业务操作层”纵向透明的数据信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为经营决策提供科学依据；
建立xxxx公司各大板块所有横向关联业务协同平台，对公司人、财、物、信息资源进行全面整合，促进集团总部→事业部→分/子公司更好地协调与控制，满足集团战略管控的需求，使集团的整体运作能力及整体对外回应能力获得提高，强化战略执行能力；
建立xxxx公司统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与回馈机制，帮助公司更有效地对下属生产经营单位及项目部进行监控，降低公司整体运营风险；
建立全集团统一的信息标准化规范、IT政策、管理制度、运营维护组织体系和流程，提高IT服务水平，运用信息流及时、准确、完整地反映xxxx公司的资金流、物流与人员流，满足决策、管理和运营的需要。
3 xxxx公司信息化总体架构
3.1 总体构架设计原则
xxxx公司作为集团化管理模式的企业，信息化战略应用框架必须围绕集团总部与不断扩张的下属分/子公司的整体应用来展开。今后的信息化建设既不能产生信息孤岛，也不能局限在当前管理组织架构和已经滞后的信息技术路线领域，既要满足于集团本部资源和风险管控职能要求，也要求满足各业务板块事业部、子公司内部各部门、各区域间的协同经营。xxxx公司管理信息化的总体构架设计原则必须遵从以下原则：
? 战略一致性原则：信息化战略是依托xxxx公司2010～2014年的战略目标而产生的，信息化蓝图构架必须符合与xxxx公司“以全球为市场、人才为核心、技术为先导、资本为纽带、信息为基础，借助IT
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