管理者如何激活教师专业成长的内驱力
发布：祁建锋 时间：2011-10-10 11:55:43 来源：兴庆区教育局信息中心 点击：159
教师是学校发展的根本，教师队伍的整体素质直接影响着学校办学质量的高低，决定着一所学校能否持续健康发展。因此，对教师的管理成为学校管理工作的核心，重视教师专业成长已成为教育界的共识。
当前，教师是一个任务繁重，工作繁琐的职业，许多事务性的学生管理和班级管理工作消耗了教师大量的精力和时间。当今社会，对教师的要求越来越高，承担的社会责任越来越重，社会及学校以各种合理的理由不断加重教师负担，使教师工作变成了一种“拼体力”的工作，心理的压力使教师的生活质量不断恶化，教师在亚健康的状态下，教师研究专业成长的时间和精力严重不足。同时，教育的各种规章制度名目繁多，上级有关部门对学校和教师工作的形式上的检查多，教师所受到的限制因素太多，各种条条框框严重束缚了教师的“手脚”，减少了教师施展和活动的空间，教师的成就感不断弱化。有时明知某些工作的结果和效果，但迫于各种压力，教师也就只能“安于现状”，抑制了教师专业成长的内在动力。因此，如何管理教师，如何给教师减压，管理者如何激活教师专业成长内在动力，才有利于教师的专业成长，是学校管理者需要研究和解决的一个非常紧迫的问题。
一、树立“教师专业成长为本”的管理理念。
传统的教师管理模式，考虑管理者的意图多，注重任务的分配布置多，重视形式活动的开展多，却很少考虑教师在怎样的心态下接受工作
任务，才能感受到完成任务的压力与快乐。作为管理者，不能仅为教师施加压力，布置或检查工作，而应打破传统，换位思考，加强沟通，多承担责任，着眼于教师的发展，把学校建成“教师发展的学校”。在管理过程中，少一些强制，多一些尊重；少一些疑虑，多一些信任；少一些不准，多一些自由。通过更多的人文关怀，为教师创造一个宽松的工作环境。在情感管理和制度管理下，让教师的主人翁意识与精神得到弘扬，让教师在教育教学工作中找到自己的位置，发挥出教师的价值，挖掘出教师的潜能，展示出教师的个性。从而充分调动教师的积极性、主动性和创造性，激励教师朝着和学校共同的目标迈进。
我国著名教育家陶行知曾说过“校长是学校的灵魂”，也有专家指出，一个单位也好，一个企业也好，管理的最高境界，绝不仅仅是约束和规范，更不是居高临下的控制和干预。“管理”这一词既包含“管”，又包含“理”。“管”是管理者勇于承担责任，成绩功劳是集体的。在学校教师管理中，更重要的是“理”。管理者在学校工作中的“主角”和“配角”的角色位置要不断变换，管理者应扮演好承担责任的主角和为教师服务的配角。如果凭借权力在任何事中都担当主角，充其量只是在唱一幕注定失败的独角戏。管理人员应成为关爱教师专业成长的主人，尽最大努力为教师的专业成长提供所需的帮助，让教师能集中精力投入教学工作，让教师在专业领域中持续成长，使学校可持续发展。 二、建立“教师专业成长为本”的激励机制。
合理而有效的激励机制是教师成长的“催化剂”，它可以挖掘教师潜力，提高工作的积极性和效率，对促进教师专业成长有巨大的推动作用。
1、培养融洽的情感。
孔子言：“其身正不令而行，其身不正虽令不从”。管理者严以律已，廉洁奉公，以身作则的榜样行为是无声的号令，是最有说服力的。要求教师做到的，管理者自己首先要做到，这样才能激励教师更积极、更忠诚地投入到工作中。在目前的教育形势下，教师承受的压力相当大。作为管理者，必须设身处地地替他们着想，多方关怀，减轻或转移他们的压力，让他们以较好的心理状态进行教育教学工作。在日常工作中，除了管理者之间应多交流，还更应该多和普通教师沟通，经常找机会和时间主动与他们沟通。到不经常接触的普通教师那里，微笑问候，关心一下他们的工作和生活，鼓励他们、关心他们、感谢他们。管理者给予教师最真诚的关爱，可让教师体会到自己被管理者重视的感觉，给教师带来更多的学习工作激情，为学校的发展发挥更大的作用。 2、建立学校与教师发展的共同愿景。
一个缺乏全体职工衷心的共有的目标、价值和使命感的组织，必定缺乏竞争力。一个组织有了共同的愿景（愿望、理想、目标、远景），通过共同愿景激励教师发自内心的学习与工作，追求成功，追求卓越。在这个组织里，每个人的努力不是被迫，而是衷心要这么做。共同的愿景不但是建立在每个人的愿景基础上的，而且是在不断地鼓励成员、不断发展各人愿景的过程中形成的。有了共同的愿景，就会使学校有一个强大的凝聚力和向心力。首先，学校要有明确的发展规划，全体教职工才能形成共同的愿景。其次，人人都要制定个人愿景。每个教师制定自己的“最近发展区”。 前苏联心理学家维果茨基曾提出“最近发展区”的
理论，要求为学生的发展提供最近的发展目标，即“跳一跳，能摘到果子”。不跳能摘到果子，会助长人们的懒惰思想；如果跳一跳仍摘不到果子，人们就会失去信心。其实教师也需要有一个“最近发展区”。每个人的基础不同、能力不同、目标不同，但每个人都希望享受成功的乐趣，而这种成功不能太遥远。一个个“最近发展区”连接起来就会形成星光大道，因为无数强烈的个人愿景组织在一起，才能产生强大的效率。 3、满足教师的合理需要。
需要是人在社会生活中所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映，人的行为的动力源泉是人的需要。教师作为学校的一员，毫无疑问应该为学校做出自己的奉献，但他们首先也是普普通通的人，作为学校的管理者，在充分为教师搭建舞台的同时，也应充分使他们的合理需要得到满足。管理者应关注教师对人格尊严、平等竞争、人际沟通、参与学校管理等方面的需求，让教师心理具有平等感、公平感、舒适感和主人翁的责任感等。例如，青年教师工作热情高、专业知识结构新、接受新事物和新信息能力强、现代教育技术应用水平高，受传统教学观念的影响少，可塑性强，但教育教学经验缺乏，因此管理者应对年轻教师的成长实行有目的、有计划、有步骤地帮助和培养，让他们通过1年适应教学工作站稳讲台，通过2-3年胜任学科教学工作，通过4-6年出成绩成为学校的骨干教师，通过7-9年形成特色成为学校的学科带头人或校级以上的优秀教师。中老年教师不会有太大的精神压力和太多的精神负担，功利思想也大大降低，为克服“停滞、退缩”的情绪，管理者应通过多种渠道关注他们的成长，营造更开放、宽松、支持性的氛围，有针对性地采
取学习、培训、提高的方式，帮助他们持续发展，实现学校的可持续发展。对超工作量奉献的教师考虑他们的超工作量补贴；在教师为繁重的教育教学工作而埋头苦干的时候安排教师在业余时间去活动、休闲调节；为经过艰苦努力为学校做出成绩的教师给一份奖励和祝福等。这样，教师才能真正体会到完成工作的快乐。 4、赞赏教师的积极贡献。
教师作为特定的群体，有其特殊的特点。物质待遇并不是唯一的需求。他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现。所以从这个意义上讲，教师更看重学校对自己工作的承认，看重学校对自己的认同。作为管理者应充分认识和重视这一点。赏识是对教师工作的一种积极评判，将会极大地调动教师积极性。每个教师身上都有长处和短处。所以管理者要以宽广的胸怀和度量，多看到教师的长处，激励教师，充分肯定点点滴滴的进步，使他们获得成功的享受。成就感是人的自尊心的最佳满足，而这种成就感又必将进一步激励教师今后的努力。学校管理者在与教师的交流中，应重视对教师工作的肯定和鼓励，在公众场合给予表扬、表彰。
5、体现教师的自我价值。
教育界有一种现象值得管理者深思：教师调动的基本规律是薄弱学校的教师往往向好校、名校集中，越是薄弱校的教师，调动得越多，调动者中，绝大部分是相对优秀的教师。尽管保障教师队伍相对稳定、均衡发展的政策不少，不少薄弱学校的经济待遇其实也并不差，甚至可以说，无论压力、负担都要比同类学校，较好学校轻得多，但教师们还是