执行
很多公司的高管们一方面“高喊和命令”下属要有执行力，一方面自己却成为执行力最大的瓶颈。执行，不仅仅是一种精神，一种口号，更是一套方法体系。唯有真正洞悉执行的本质，唯有真正实现上下同欲，才能创造一个具有执行力的文化与组织。执行出现问题，往往是组织一把手的问题，而不仅仅是下属缺乏所谓“执行力”的问题。
执行
如何完成任务的学问
（美）拉里.博西迪（Larry Bossidy）
拉姆.查兰（Ram Charan）
陈奕泉读书摘要
【序言】
决定一个企业成功的关键要素很多，其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。在该过程中，核心是解决好：
“木桶理论”：如果企业想要从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业漏水的最短的那块木头。
“指头理论”：发现和发挥“最长指头”的优势，发挥自己所有的业务资源中，优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
执行的三项要素
要素一：掌握领导者的七条基本行为
要素二：建立文化变革的框架，强化执行文化的社会软件部分 要素三：企业与组织的人员配置，人才的选拔与人才梯队的培养
执行的三个核心流程
人员流程：在战略和运营之间建立联系
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执行
战略流程：将人员与运营结合起来 运营流程：在战略和人员之间建立联系
执行的含义与要求
执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分
1. 执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。
2. 如果不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制订出真正有意义的战略 3. 执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程、运营流程 执行是企业领导的主要工作
1. 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司
的日常运营当中去
2. 领导者必须亲自运营这三个流程，挑选其他领导者、确立战略方向、以及引导企业
运营，并在此过程中落实各项计划。
3. 只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基
础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总来自于实践和经验 4. 但领导者也不应对自己的企业实行微观管理，这种方法会降低员工们的自信，吸干
他们的主动性，并扼杀他们的独立思考和能力。
执行是组织文化中的核心元素
1. 执行习惯应该首先从高层开始培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自
己的组织里实践。
2. 自己的身体力行也必将给其他人树立良好的示范作用，从而推进执行文化。 不能执行的领导者是不完整的，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。
第一部分 执行的三个要素
执行的要素一：领导者的七条基本行为
1. 了解你的企业和你的员工
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执行
1) 深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对
自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识
2) 作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即
若离的态度来经营自己的企业。
3) 建立私人关系与个人魅力没有任何关系。你需要证明的只有一点：你关心哪些为你
工作的人们。只要做到这一点，无论个人性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。 4) 领导者的个人参与、理解和承诺是克服消极抵触情绪的必要条件。 2. 坚持以事实为基础，实事求是
1) 实事求是是执行文化的核心。
2) 实事求是的态度有时会使得生活变得残酷。但只有真正以实事求是的态度正视与发
现问题的存在，才会获得进一步的改善与提高。
3) 同时，还要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比上，
而不仅仅局限于本企业内部。
3. 明确的目标和实现目标的先后顺序
1) 执行型的领导通常更为关注一些每个人都能清晰把握的目标。 2) 把精力集中在3－4个目标上面是最有效的资源利用方式。
3) 在组织当中，如果没有事先设清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策的时候很
可能就陷入无休止的争论当中。
4) 确立清晰的目标之后，最重要的就是简化。因为简化的目标更易于在脑中形成记忆，
而只有建立在记忆的基础上，才会有执行的行为。
4. 跟进
1) 如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的实际意义。 2) 很多公司由于没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这是执行不力的主要原因 5. 对执行者进行奖励
1) 如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。 2) 那些不具备执行型文化的公司根本就没有采取任何措施来衡量、奖励或者提拔那些
真正有能力的员工。
6. 提高员工的素质和能力
1) 作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验、乃至智慧的
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执行
过程。
2) 不断学习并且把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘
密，也是你在未来能够引以为荣的资本。
3) “授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”
4) 领导者一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进
行更为深入的思考和探索。
5) 对于一个希望提高自己的人来说，教育是一个非常重要的部分。80％的学习都是在
教室外的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师。
7. 了解你自己
1) 一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型的领导者尤其如此。 2) 情感强度将使你有勇气来接受与你向左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出
现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理哪些不能完成自己任务的下属，并果断处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题
3) 很多优秀的领导者通常都并不是组织中最聪明的人。但往往使情感强度很好的人。 4) 情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀
的领导这总是能够清楚地了解自己下属地优势和弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。
5) 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导这缺
乏情感强度所致。 6) 情感强度的四个特质： a) 真诚：率直坦白而且不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚
才能帮助建立信任。
b) 自我意识：只有当认识自己之后，你才能可观的评价和对待自己的优点和缺点。
实际上，一位不了解自己短处的人也很难发挥自己的长处。
c) 自我超越：自我超越意味着能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责。
能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事务并能够始终如一地坚持自己的道德准则。自我超越是建立自信的关键。
d) 谦虚：对自己的认识越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为
你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。
毫无疑问，没有一位领导者能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误
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当中学习。
执行要素二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。 这种领导者的高明之处在于他们意识到企业的“软件部分”――人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分（比如说组织结构）
在一个组织当中，如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略、结构、流程）也无法真正发挥作用。如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于他们没有成功的把文化与企业的实际业绩结合起来。
1、通过改变信念和行为改变组织文化
思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
一个组织中的文化就是其成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和。 一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。 2、将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。 一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察这些目标的实现成果。
领导者的衡量标准决定员工的业绩水平。
有些领导者主动为哪些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得昏头转向。
3、构筑执行文化的“社会软件”部分
企业的硬件包括组织结构，薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计、现金流、控制制度等。企业的内部交流体系以及权力分配等，都是企业的硬件系统 而社会软件则包括价值观、信念和行为准则等，以及一切非硬件的东西。 4、营造积极开放的对话氛围
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