不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问'我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力?'\
自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞标的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低30%~50%，有的项目竟达到了60%。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1、库存下降30%~50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2、延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3、采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4、停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5、制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6、管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%。 根据以上案例，回答96~100题。 96、GE公司采用(A)的方式选择供应商。 (A)竞标 (B)单一资源来源 (C)多个资源来源 (D)领导层决定
97、GE公司采用(A)采购方式进行采购。 (A)网络(B)内部(C)外部(D)计划
98、上述采购方式带来了很多方面的好处，这种形式与(A)方式带来的好处很相似。 (A)JIT生产 (B)大批量生产 (C)小批量生产 (D)多产品小批量生产
99、一般来说，(A)方式获得的供应商的产品价格较高。 (A)单一供应商 (B)多个供应商 (C)竞标 (D)无法确定
100、公司使用了MRP II/ERP系统，说法正确的是(A)。 (A)使用MRP II/ERP系统，产品成本肯定下降 (B)使用MRP II/ERP系统，公司肯定要裁员 (C)使用MRP II/ERP系统，公司一定能够盈利 (D)使用MRP II/ERP系统，产品更先进 案例(九)：
首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从1979年的46万吨急增至1980年的120万吨，资产从同期的26.7港元跃升到63亿港元，负债也从19.7亿港元急增至50亿港元，资产负债率已跃升至83%，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。
后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及8艘轮船，接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船，以壮大船队。到1982年，东方海外实业的船队已急增到368万吨，比1980年再增加2倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到1984年底，公司的资产负债率仍高达78%，即只要公司资产减值22%，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达92.4亿港元，由于负债沉重，1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元，是该年度除税后盈利(未计算非经常收入)的3.3倍。 东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。1985年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现24.8亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达150艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达200亿港元，债权人200余家，遍布全球50多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。
当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，1937年在上海出生，1949年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达30年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开
艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商。
由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，200多个债权人分别来自50多个国家，有50多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出2，000万美元，令其他11家债权银行亦各贷出2，000万美元，共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资1.2亿美元，使东方海外得以继续营运。1987年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。 这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下31艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资1亿美元，取得该公司35%股权，而东方海外实业则持有该公司65%股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业67%股权，其中52%股权连同董氏家族持有的23%股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在15年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司10%股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有100%股权，管理旗下34艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。
自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头20%股权，以及多宗以亿元计资产，套现20余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分优先股。1992年5月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股(亦可换取现金)及普通股、霍英东注入的1亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年7月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。
1993年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到50%以上。1994年，东方海外股价大幅度升66.94%，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有38亿港元，但流动投资组合约达30亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。
根据以上案例，回答101~105题。
101、从对问题的解决角度来看，选择解决方案时必须遵循一些标准，常见的标准包括(ABE)。 (A)可行性(B)适用性(C)风险性(D)合理性(E)可接受性 102、东方海外实业的问题主要是(BE)。 (A)人员内部配置不当 (B)在不适当的时机扩充过速 (C)领导层在经营方向上选择的错误 (D)董事会的意见出现分裂
(E)领导层判断错误，做出错误的决策
103、在解决债务重组问题的过程中，(BCDE)做法帮助使董建华获得了成功机会。 (A)出售核心业务和投资
(B)从中国银行贷出2，000万美元
(C)从其他11家债权银行亦各贷出2，000万美元 (D)获得霍英东的注资1.2亿美元
(E)成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单
104、从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵循了一套系统的方法，这种方法步骤包括(ABCD)。
(A)查明问题 (B)寻求解决方案 (C)做出决策 (D)执行和评估 (E)对方案进行修改
105、在对决策和执行方案进行评估的时候，要(AE)。 (A)思考决策对组织造成的影响和后果 (B)思考决策的正面效应 (C)思考决策的负面影响 (D)思考决策的可行性和现实性 (E)要取得决策实施人员的支持 案例(十)：
材料1，在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。 原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。
送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。
A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。
B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。
C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。
D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。
材料2，小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部经理小A的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。
根据以上案例，回答106~110题。
106、从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征，其中包括(BCDE)。 (A)高层领导的参与具体实施 (B)一次性的
(C)明确的开始和结束 (D)需要资源
(E)项目经理具有协调各方工作的作用
107、从材料2中可以看出，小A在开展项目的过程中遇到的问题是(AE)。 (A)项目管理混乱，项目经理不能完全负责 (B)项目遭遇到了资源上的危机
(C)项目在运行过程中得不到高层管理者的支持 (D)项目遇到了外部因素的干扰 (E)项目团队人员的协作性不强
108、项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任，并且必须(ABC)。 (A)与其他团队成员紧密协作 (B)支持和配合项目经理
(C)加强相互之间的沟通 (D)与项目经理搞好关系 (E)对项目进行可行性分析
109、从材料1中可以看出，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投入项目的工作中，其最主要的原因是(BE)。
(A)这些人不敬业
(B)缺乏关于工作分工的沟通 (C)互相之间勾心斗角 (D)不同的人存在资源上的竞争 (E)缺乏团队协作精神
110、从材料2看来，项目管理部这个机构的存在比较尴尬。要想解决这个问题，可能的做法包括(CE)。 (A)转变项目经理的观念 (B)撤消项目管理部 (C)项目总监和总经理放权 (D)撤消项目总监的岗位
(E)小A与项目总监和总经理进行沟通