郑杰《忠告中层》各章主要内容
郑杰校长的忠告中层是一本教人做事，教人做人的一本的书，整本书通过自己的亲身感受，教我们中层在学校中如何进步，如何做好中层领导，如何搞好工作。 （一）光荣上任
1.为什么要拒绝这么好的机会呢？千万别拒绝，否则你就是在拒绝成长！ （二）管理本质
1.学校相当一部分教师都不太热衷于工作，好些人都在混日子，甚至有些人不但不努力工作，还见不得别人兢兢业业，常常对他们冷言冷语，时不时地讥笑一番。
2.老师们是理性的，也就是说他们会算计，会将自己的付出与收益作比较，如果收益高于付出，他就会觉得超值了，就倾向于更投入地工作，或者所获得的收益比如绩效工资超出了心理预期，这会让他们更倾向于努力工作；反之，如果收益远低于付出，或者收益达不到心理预期，他们就会倾向于减少工作时间，降低工作标准，或者不断地抱怨来平衡其内心的不满。3.你千万不能天真地以为人们本来就会努力工作的，如果你作出这样的假设，那是十分危险的 。
4.如果你是一名良知的管理者，你的目标可能是课程改革、提高教学质量之类的，而他们的目标多半是工资最大化，休闲最大化，这就构成了一对矛盾，这对矛盾使得管理者与被管理者之间的关系变得有些微妙。 （三）个人力量
1.让教研组长们努力执行，取决于什么呢？首先取决于管理者本人的影响力，其次是制度的影响，最后是思想的影响。
2.管理者要有心理准备：你精心准备好了一大堆工作并一一布置下去，可是，老师们并不如你想象的那样自觉执行。于是，你得靠你个人的力量、学校制度的力量和学校文化的力量，三管齐下，共同作用
3.在世俗文化程度如此之高的现实环境里，高声宣扬教育理想和理念，不仅不能赢得教师们的理解，反而让他们怀疑你的诚实。
4.对从不知道什么是价值观的人谈文化，与缺乏思想的人探讨思想，只是对牛弹琴 5.如果你缺乏人格权力，虽然你在台上布置工作，但教师们不会认真执行的。
6.从那以后，我真正明白了，布置工作是职务权力赋予我的，让他们不折不扣地执行却是由我的人格赋予的。
7.随着人格魅力的增长，你会赢得真正的权力，那与职位无关，与年龄无关，与资历无关，与谁看重你无关，谁提拔你都无关。 （四）不要抱怨
1.只听到校长一个人慷慨激昂的声音和你们记笔记的“刷刷”声，你认为这样的氛围好吗？ 2.说他“无智，故能使众智；无能，故能使众能；无为，故能使众为。”。所以不要抱怨领导“不作为”，“无能”，因为你无法改变，只能换个角度思考，有利于更投入的工作 3.婚姻保鲜的奥秘在于包容对方，接受对方的一切，而不是去要改变对方和控制对方 4.为什么要改变一个人呢？一个人改变自己尚且都难，何况改变别人 （六）坦诚相见
1.不要瞧不起素养和底蕴不够的领导，千万别认为最好的领导一定是些“阳春白雪”似的人。学校并不是一块净土，在学校内部和外部都会有三教九流、各色人等的存在，知识型领导抓教学和科研也许不错，可要与不同层次的人打交道恐怕就不行了。
2.我们中国人似乎都有一种特殊的癖好，那就是对男女关系之类的问题特别敏感，而往往伴有一种特别的热情，喜欢对之添油加醋地宣传、夸张地描绘。
3.不要试图用照顾上司生活等一些小伎俩来打动上司的心，当你越亲近上司，上司的要求就
越多，结果很有可能使你的上司随心所欲地打发你，用损害自己信任的人的利益来赢得教师对他的尊重，甚至大义灭亲，这历来是统治者取得民心的好办法。 （七）应对两难
1.症状二：忙就是好。如果你以后习惯了忙碌，认为既然忙碌就是中层领导的出常态，那好吧，就不动脑子了，反正越忙越好，领导把你的忙看在眼里，还一个劲夸你，于是你就不再考虑今天忙得是不是有效率，是不是有价值 2.症状四：“等、靠、要”。虽职位不高，可老爷作风挺严重，一说起改革，一提起要做哪些事情，就开始发表结论性意见：条件不够。可是你知道吗？好的中层领导总是去创造条件，而不是等条件具备了再说，也许某个条件是永远不具备的 3.不要把自己当成是“民意代表”。一个中层干部总是要替教师出头，率领群众与领导讨价还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很可能被教师利用了
4.下属向你抱怨的时候，他其实是在向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向向下属解释和说明。
5.错位成“事务员”。在下属面前你的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常工作主要就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达到组织目标。大家认为你这个干部特能干，可是学校只要你一个人能干就够了吗？ （八）拓展空间
1.校长给了你一个中层管理者的机会，让你在这个舞台上发挥，可是到底有多大的发挥空间，已经不完全取决于校长了，也不完全取决于你本人，而常常是由你的下属决定的 2.什么能拓展你的生存空间？是你的那些真正的朋友、你的导师和那些教研组长，班主任们，让他们与你结成工作中的同盟，无论对他们还是对你自己都是一有益的。 （九)强力部门
1.教导处可以说是学校的心脏，而政教部门只是手足，虽说德育为核心，或者德育为首，可谁都知道教学是学校的中心工作，德育工作干得好与不好，关键能不能为教学服务，能不能为教学保驾护航，能不能为抓好教学质量提供秩序和安全
2.不要问的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么？——约翰.肯尼迪。 3. 教导处的工作如果只是完成上传下达的工作，却不能分析目前学校教学中存在的问题，也拿不出什么好办法来提升教学质量，就会沦落为一个事务性的部门，变得可有可无了 4.所谓强力部门：
（1）效率。即你们部门用的人员少，占用的资源更少，而为学校所作的贡献更多更大 （2）质量。即你们部门为教师和学校提供的服务更好。 （3）负责。即本部门比其他部门更负责任，更令人尊重。
（4）技术。即本部门所掌握的教育教学方面的专业知识或技术多于和优于其他部门，甚至只有你们部门才能提供。 （十） 内部分工
1.校级干部是学校的决策层，他们的主要工作是作决策，而教导处是执行部门，如果决策层替你们执行部门做事，执行部门又替操作层做事，而操作层闲来无事讨论学校大事，我并不认为是一件好事。 （十二）能力本位
1. 如果贪恋干部岗位的名声，在能力不够的情况下硬是参与竞聘，一旦当选后，你的苦日就来了
（十五）科学管理
1.什么叫科学管理？科学管理就是制定标准来管理，而这些标准都不是任何人拍脑袋随意直盯盯额，而是经由专业人士经过大量的实验验证的，无论结果标准还是过程标准、技能标准，
全都是可以量化的，以便于管理人员测量，便于操作人员纠正和持续改进。
2.在一家实施科学管理的企业，真正的权威就是标准，管理人员只是标准的看护人，或者是一个又一个会说话的标准，而员工只是标准的操纵者和实施者 （十六）质量管理
1.当我们尚不理解某个事物的时候，是不可以对这个事物作出评价的
2.国有企业为什么普遍不行？因为国有企业占据着垄断地位，他们无需经历严酷的市场检验，即使质量和效能都不高，却不影响其生存 (十八）基础工作 1.建立标准，做好标准化工作。标准化是学校质量管理部门的首要职责，只要这个部门存在，就永远做标准 2.计量工作。比如学生学业成绩、满意度等都需要计量，你得拿出一套清晰明了的计量方案，包括计量内容、标准、工具、周期化的工作
3.质量教育和培训。在教育和培训中，大胆引入企业案例，企业在这方面做得比教育界好，案例也丰富，你甚至可以考虑邀请企业的管理者为教师讲课 4.建立质量责任制 5.质量信息工作
6.选择一个年级组或教研组作为先行团体和试点团队，你要敦促校长为他们提供一些资金和资源方面的支持。在他们取得成功后，你就可以向所有部门和团队扩展了 （二十二）运用权力
忠告一：你想用你手中的权力激励教师努力工作。权力的第一特性就是它的强制性，也就是强迫别人做事情，可是，每个人最愿意做的事实出自他们本意，因此，你仅靠权力让教师做事，那么他们就打心眼里不愿做事，不仅不愿做事，而且不愿被你领导。
忠告二：不要奢望权力能让人自觉工作。你认为是中层干部，那么大家就应该自觉服从你的意志，自觉地按照你的想法去行动，这是十分错误而有有害的行动。
忠告三：别天真地认为权力会带来认同感。往往当干部的时间长了，自我感觉越来越好，完全与教师对你的感受不一致，还沾沾自喜于自己的能力，这其实是很可怜的事忠告四：不要幻想权力可以对人产生巨大影响。你的权力事实上对教师的影响是有限的。在学校里，教师和学校之间的关系实质上是一种契约关系，而契约仅仅发生在劳动方面，就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给了学校其次，你手中的权力对那些一心想离开学校的人毫无用处；权力对那些资格很老又即将要离开的人根本没有效果；权力对那些得过且过不思进取的人也没什么影响。所以，永远不要沉溺于对权力的迷恋中 （二十四）公正评价
1.教学常规谁来评？校长、主任和教研组长
2.教学方法谁来评？本科教师，因为只有本科教师才能理解如何教是才有效的。 3.教学能力谁来评？专家型教师
4.教师品质谁来评？学生，因为学生与教师朝夕相处，最有发言权
5.有时候一些优秀教师之所以离开学校，并不是工作待遇的问题，而是公正性的问题。 6.将评价作为一种杠杆来提高教师的积极性，以为打了高分就可以让那些工作态度消极的教师更努力工作，我认为这个愿望注定是会落空的 （二十五）释放压力
1、无论是对他人还是对自己，完美主义倾向会让你失去工作和生活乐趣，会让你郁郁寡欢、闷闷不乐、心事重重。
2、.你的目标不是成为一流或者成为你同龄人中最了不得的人，你的目标是成长。
3、提高工作绩效的关键点在于专业能力而不在于加班加点没日没夜，所以我提醒你，真正
让你恐慌的应该是你的能力没有提高，如果你的能力不再提高那才是要命的 4、.寻找快乐的时候，请你将工作全部放下，把每天当做最后一天过！ (二十七）在做中学
1.在学校没有比沉下心去抓质量更实在的管理活动了。
2.把管理作为重要的学习内容，是对的，学管理不能指望通过读书来完成，因为管理实在是一项实践性很强的活动，非得在实际中锻炼成长。
3.你不是管理方面的学者，不是理论家，根本不想专家那样去掌握管理知识，只需掌握管理技能就行。整像用电脑，你根本不需要掌握什么C语言，你只要会用，就能提高工作效率。 4.我最不愿意见到的是，因为太爱学习，看书多，但操作少，因为通过操练养成一种管理行为和习惯的动作就更少了。
5.提高工作效率从来不需要太复杂的理论，就这个办法（使用待办单），一定有效，可是你能坚持吗？如果你能坚持，就会成为你的一种能力。（当你能养成某种良好的习惯，就是成为了一种能力。） （二十八）教师犯错
1.没有任何法律条款写着有偿家教是违法犯罪行为，也就是没有法律部门介入调查和处理有偿家教。世界上有多少服务行为是无偿的？就是马路上捡到东西还会还给失主还都允许有偿了，更何况是家教服务
2.有偿家教不道德吗？有偿家教伤害了谁的利益？我看有偿家教造福了很多人，至少造福了学生和教师本人
3.一个业务能力非常强的教师，即使他不用给学生任何暗示，学生和家长也会趋之若鹜，相反，教师本身能力很差，他即使采取威逼手段，也不会产生太大的作用。 4.现代管理的说法：“有情的领导，无情的管理，绝情的制度。”虽然你在依据“绝情的制度”实施“无情”的管理，你也得体现“有情”的领导。
5。帮助一个人、拯救一个人，才是质量监控的目的所在。 （二十九）精力充沛
1.人的潜力很大，当一个人有了奋斗目标，专注于某项事业的时候，身体就会迸发出巨大的能量，这能量之大会让你自己都感到惊讶。这就是精神上的力量
2.有了体能，你的精力才会充沛，才能全副精神去应对各种可能的局面而不至于常常作出错误的决断
3.面对困惑，你最好的解决之道不是思索，而是行动。
4.一项行政举措一旦颁布推行，总会有议论的，十全十美的政策和举措是不存在的，人们总是从他的经验和立场来提出问题，如果每个意见都在意的话，你将寸步难行。 5.精力旺盛绝不是吃了补药的结果，精力旺盛是一个人自我解放的成果。 （三十）点燃火把
1.成熟与圆滑，表面上看没什么大差别，而境界着实不同。成熟的人为推动工作而恰如其分地与周围人和事相处，而圆滑则为自保与各色人等周旋，前者表现了一种干部驾驭复杂局面的能力，而后者则显得卑微和猥琐。
2.教科研部门的导向不是以研究成果为导向，而是教师的专业成长。 3.质量部门只对教师的行为负责，而教科研部门则要为人的思想负责 。
4.有些人顽固守旧、害怕创新，习惯躲在“安全区”内不愿意雷池半步，你得找他们的弱点，然后再想办法去“对付”他们，让他们随同大家一起去尝试新鲜的环境和事物 5.一个教师心如死状，而学校去无法再去点燃他们心中的火把，我们的教育啊，莫大于心死。6.教师们不是傻瓜，人们之所以反对变革，一方面是出于本能上的对变革的恐慌，另一方面也说明了传统的方式和做法有其合理性的一面 。
7.教科室是一个传播新思想、新观念、引入和发现新方法、新技术的部门，更是一个启发教师学习，解放教师心智的部门 （三十二）善意待人
1.对也许并不在少数的教师来说，他们并不是为了崇高的教育事业而到学校工作，全社会的价值观混乱和信仰缺失、社会价值观缺失、社会不公正加剧了教师队伍的世俗化倾向。 2.对教师好一些，这个现实的反应是建立在情感基础上的，人们并不那么看重志同道合，也不那么看重你手中的权力，那么就让大家看在你对他们好的份上。人心都是肉长得，以情感换情感，以心比心，这在一些学校可能是唯一靠得住的东西。
3.嫉妒是人类正常的心理反应，如果没有嫉妒心，怎么才能进步？嫉妒心反映在好的方面就是要强和不服输，它像精灵，总在人们倦息的时候予以刺激，使我们为之一振。嫉妒心强的人，是指那些自尊心、竞争意识以及想压倒别人的欲望都特别强的人，若强过头了，嫉妒心得负面作用便显现出来，令我无法容忍 4.你得真切地认识到每个人都有嫉妒之心，想让那些自尊心和自信心特别强的人不产生这种心理是不切实际的。
5.有个性的人天生不那么合群，他们常常特立独行，喜欢展示自己的独特的一面，摆酷是他们日常的姿态。同时，他们未必都是破坏性的人物，他们的目的在自我
6.个性强的人永远不会是争端的真正制造者，嫉妒心强的人才容易制造麻烦。
7.小心有背景的人，他们与一些可能支配到你权力的人物有着千丝万缕的联系，虽是普通教师，却有着不可估量的能量。 （三十三）积极错误
1.积极的错误，与那些因工作不负责和能力欠缺引起的错误在本质上不同，积极的错误时为了追求正确必须付出的代价和所承担的风险，学校改革获得成功不去承担这些成本是不行的。
2.值得赞美的是那些工作认真负责、兢兢业业的人，工作中没有发生任何错误，这是了良好的工作态度的表现；不值得赞美的人是那些躺着不干的人，他们从来不去尝试任何有风险的工作，只希望少干点，干简单些，最好什么也别干，他们犯错的概率当然就要小很多。从表面上看，两种人没有差错，可是后者的零差错时不作为的结果
3.我们不能以错误的多少来衡量一个教师的工作，所谓多做多措，就是说干得多的人犯错的概率会更高，而他们恰恰是要保护的。 （三十七）教育回归
1、 对于教师来说，要消灭学生学习上的差距，关键不在于改变学生的差异性，而是要尊重个体的差异，寻找到适合个体差异的方法。一个好的教师，眼中不仅看到学生学习上的差距，这只是表象而已，还要通过这些表象看到学生内在的差异性，去寻找适合学生差异的方法来提高他们的学业成绩。一些教师对学业成绩差的学生一律归之为学习不认真，这是对学生差异性的莫大藐视 （三十九）经验反思
1. 那种既不能把教师当作主动的学习者，又总是以知识灌输为主要内容的培训，是无论如何都没有效果的。即使你把所有教师送到大学里去深造，而后都拿了博士文凭再回到学校读书，也未必教得比现在好
2. 在教师专业发展领域有一个定律：反思对教师改进自己的工作有独特作用，是教师获得专业发展的必要条件。
3.杜威在《我们如何思维》一书中指出，思维的最好方式是“反思性思维”。它是“对某个问题进行反复的、严肃的、持续不断的深思”。就是这样思维活动，使教师对自己所做的行为，决策以及由此产生的结果进行审视和分析，从而提高自我觉察水平
3. 千万不要认为教师专业发展仅仅是教学技能的进步和知识的扩充，教师专业发展更重要的是教育观念的变革，特别是教师自己的教育信念以及教师自己对教育行为意义的理解的变革。如果学校的反思只停留在教学行为或者教育教学的知识技术上，那只能是一种浅层次的反思，并不能从根本上推动教师的专业发展 （四十）人际交往
1. 一个优秀的教研组关键不在于出多少教研成果，而要看这个组的团队合作能力
2. 教研组的教师平时办公不在一起，沟通和交流的机会少，而且本教研组的教师往往是一种相互竞争的关系，要比成绩，总是同一门学科更有可比性，同行成冤家，这并不奇怪。 3. 如果评选优秀教研组看那些教研成果的话，并不能提高教研组的工作效能，特别是有些教研组的教研成果只是组内若干骨干分子的工作成果，与大部分“搭便车”的人无关。 4. 教研组与教研团队的区别：这两个词并不是同一个概念。团队应该是相互学习和合作。而教研组只是个工作组，如果不能在共同价值和目标下建立合作关系，那就不能称为团队
（四十三）培养习惯
1.很少有班主任关注学生的品德成长，他们其实在管着学生的纪律和行为，而且只管着纪律和行为，越是管得有效，就越违背伦理。人们夸奖一个好班主任，首先是看能不能把班级“搞定”，似乎最好的班主任就是那样很有权威，让学生敬畏的人，他们能做到“在于不在一个样”。能“搞定”班级的班主任是受任课老师欢迎的，也是受同行羡慕的。可是，我们必须明白，把学生管得服帖绝不是一个班主任的主要工作，因为一些下三滥的手段能控制纪律方面的功效颇大，而恰恰是这些手段违背了道德的基本原则，给予学生“恶”的启发和影响 2.我们无法简单地通过学生的行为来评定学生的道德层次，比如学生能遵守纪律，也许是出于恐惧，也许是出于获得某种奖励，也许是出于取悦于人。
3.“量化评比”的后果之一就是学生越来越依赖于外部评价，一旦哪些行为不属于评价范围了就可以“胡作非为”了；后果之二就是造假，用一些表面的行为来应付检查，而一旦检查组离开了就依然如故；后果之三就是报复，今天你来检查扣我的分，那么明天轮到我有权了，我会把你扣回来。
4.班主任的主要职责其实不是纪律，而是学生的道德成长。一是，重视生命价值；二是，重视诚实和说真话；三是，善心善行；四是，重视公平公正；五是，重视自由和自主性5.道德重来都是一种自觉，而不是一种强制 （四十七）
1. 人为什么要工作？这是为了让人的工作变得更美好。而人为什么要生活？人要生活却不是为了工作。工作虽然重要，可至多只是生活的一部分，而不是全部。
2.你要经常问问自己还有生活吗？当你一旦停下工作区休息时，你会忽然感到大脑一片空白，不知道该怎么打发日子了吗？那就说明长期以来你一直在抛弃生活，生活也开始抛弃你了。
3.中层干部要有尊严，但绝不可以傲慢、指导他人不会伤及你作为一个中层的尊严，反而你会赢得尊重。你得将指导看作是一个机会，是一个为了他人的发展而奉献自己的知识和智慧的机会。
4.你要从对工作最有帮助的方面开始学习，管理岗位到哪里就学到哪里，工作困难在哪里就学到哪里，而不是先把所有的知识和能力全掌握了再开始工作，一个成长中的管理者，最好的学习。