决策的案例
案例1：MoMA博物馆
框架并非仅用来装帧现代艺术馆的艺术品。当纽约现代艺术博物馆（MoMA）开始它的改造和扩建项目时，该项决策的框架是否明智就成了一个问题。
MoMA（www.moma.org）是一个非营利性的教育机构，其财政来源是门票和会员费、出版物的销售收入和服务费。当然还有富人的捐赠。博物馆成立于1929年，是由三位公民创立的，他们要使公众也能享受到现当代的艺术。MoMA是第一座将其艺术品和收藏品贡献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画卷。
20世纪90年代初期，博物馆馆长格轮·罗里（Glenn Lowery）以及博物馆理事会的成员们决定，“MoMA不应当是一座20世纪的圣殿，而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对当代艺术和现代传统负有使命的机构。”在这一理念的指导下，他们作出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的决策。他们的理由是，博物馆需要更大和设计得更精美的空间以适合目前的各种功能及满足未来的需要，同时也是为了更清晰地体现其致力于教育和颂扬现代艺术的宗旨。
为了首先这一宏伟目标，MoMA决策者们指出，扩建和装修计划应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术品，高薪聘请有关方面的专家参与扩建计划，审慎地使用机构资源，包括长期运作和每日运作的资金。他们希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的建筑典范。当博物馆在2004年年底或2005年年初落成时，他们希望每年能吸引250万参观者。显然，实现这个梦想并非易事。
自从博物馆的扩建于20世纪90年代动工以来，从征地到建筑的成本急剧上升（全部项目的预算估计为6.5亿美元）。由于MoMA捐赠基金的数额较少（仅为3.87亿美元，远低于大都会艺术博物馆的10亿美元），管理者不得不寻求其他的资金来源。方案之一是与伦敦的泰勒画廊（Tate Gallery）成立一家营利性的合资企业，这是一家网站，销售从咖啡壶到家具的各种生活物品。对这种做法不少人认为它有损博物馆的尊严，在博物馆员工中引起了激烈的争论，以至于博物馆的官员不得不站出来辟谣。最终MoMA成员还是选择了向理事会募捐的方式，这些成员都是曾向博物馆捐赠过大笔款项的人，他们因此被授予博物馆董事会的尊敬席位。为了为扩建项目筹集资金，博物馆的官员们还努力寻求潜在的捐赠者，像非营利组织通常的做法那样，发起了一场募捐运动。不过，虽然资金额支出数额巨大，但MoMA的财务状况一直保持稳健，并且直到90年代的最后5年还保持着预算盈余。尽管富有的捐赠者在一旦扩建项目急需资金的时候会为其提供担保，但担保的资金数额是有限度的。
建造工程本身证明远比最初的计划要复杂得多。当项目最初提出的时候，原计划只增加30％的展览空间，花费不超过2亿美元，而且在整个项目施工过程中博物馆正常开放（工期
估计为18个月）。但是，最初的蓝图很快就被更大胆的计划取代了，建筑设计是由著名的日本设计师担任，博物馆的空间一下扩大了50％，工期延到48个月。由于工程浩大，施工期间博物馆不能在址继续开放，管理者决定将主要的展品暂时移到纽约皇后区原来的斯文基因装订工厂里展出。由于这处临时场所不如原来的城市中心区那么富有吸引力，使得参观人数大减，从而收入也大大减少。即使项目完工，也不能保证新馆能够达到预期的人数。
为了保证建设中项目资金的需求，MoMA的管理者不得不削减某些成本——通过采用质量低的建筑材料使建造预算减少5000万美元。但是，正如博物馆长洛利所指出的，这种预算的削减不会影响扩建的总规模，他的目标不会改变，一定要“建成世界第一的现代博物馆”。
MoMA QNS, The Museum of Modern Art's temporary home in Queens, is now closed to the public. The new Museum of Modern Art will open in midtown Manhattan on November 20.
讨论：?
1、你从上文中看到的MoMA管理者处理的是什么类型的问题和决策?
?2、说明下列每一种决策类型可能怎样用于制定博物馆的扩建决策:(1)完美理性决策;(2)有限理性决策;(3)直觉决策
?3、你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种类型，是确定性、风险性还是不确定性？解释你的选择
?4、在这个过程中存在承诺升级的现象吗？请说明，你从这个过程中学到了哪些决策的道理？
案例2：罗彻姆有限公司
罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策
争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 资本成本 按生产能力加工的单位成本 计划的生产能力 质量 保养 售后服务 送货
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1． 营销经理
今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。
将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。
利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量不同价格也会有所变动。
切迈克斯 590000英镑 185英镑 2200千克/月 98% 0.7%纯度，手工测试 很充分，但需经常进行 很好 三个月 AFU 880000英镑 183英镑 2800千克/月 99.5% 0.2纯度，自动测试 不清楚，可能不错 不清楚，可能不太好 立即 附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较
目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。 2． 首席化学家
首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。
如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3． 生产经理
利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门几码远的一幢建筑内，利兰太主部有自己的原材料仓库和包装部门，只是产成品放在主楼的主仓库里。利兰太的生产需求目前稳定在每月4150千克。为机器配备的四名技工是罗彻姆公司仅有的技术人员，他们主要负责机器的日常维修和质量控制，这主要是由于历史的原因，因为当企业刚开始运营时，产品是试验性的，需要合格的技工来维持工厂运营。这四名技工几乎是从一开始就在企业中工作了。
营销经理和首席化学家认为利兰太销售的大规模扩张没有什么不对，如果扩张没有发生，他们无需处理所有相关的问题。德国机器所需催化剂的成本几乎是切迈克斯公司机器的三倍。考虑一下，如果产量很低，这对预算的影响会有多大。根据我的了解，根本没有证据表明利兰太的需求会有大幅上升，不行，使用AFU机器的想法太冒险了。
不仅仅是因为存在风险，我认为大家并未全面了解使用AFU机器的后果，为了开动它，我们所需要的条件是原来的两倍。但真正使我担心的是工作人员的反应，作为非常合格的技术人员，他们视自己为企业的精英，如果我们使用AFU机器，所有他们感兴趣的工作，像检测和保养机器，会消失或大大下降，他们将不再是领取高薪的加工工人。 4． 会计师
公司最近的资本投资几乎全部来自于本身的留存收益，但今年将要申请短期贷款，这是几年来第一次。
我认为进行我们负担不起的投资是不明智的，它带来的额外生产能力目前并不需要。今年将是公司财务比较紧张的一年，为了改进其他产品和增加企业其他部门的投资，我们早已承诺增加大量的支出，罗德兹博士并不主张从企业外部过度融资。我同意对利兰太的需求可能会大幅增加的观点。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大
也不是AFU就能应付得了的，我们最好到那时再购买三台切迈克斯机器。 约翰·罗德兹对争论的调停：
好吧！我知道我们的讨论还有些盲目性，但这个世界本来就不完美，我们永远也不会获得全部所需的信息。况且，我们为在现阶段采取任何决策者比放任自流要好。 问题：（1）叙述本案中的决策问题； （2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
阿迪达斯与耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Ballance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额