论文摘要
当前我国的经济形势对企业来说是机遇与挑战并存的。企业招工面临越来越大的难度，而90后正在开始慢慢的步入社会，成为新一批的社会劳动主力，如何去平衡老一代人与新人的平衡关系，最大限度的调动他们的工作积极性，拉动企业发展，是企业管理者所面临的重要问题。21世纪的竞争是人的竞争，要在竞争中胜利，首先必须赢在人才上面，重视人力资源的合理开发与利用，最大限度的挖掘员工的潜力，激励是伴随着人力资源管理中的每一个环节。因此，重视有效的激励手段，并在本企业内部构建完善的合理的激励机制将是未来的趋势。
关键词：激励 拉动 人资开发
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目 录
引言?????????????????????????????????1 一、激励的分层与变化???????????????????????? 1 （一）权益层的激励与变化 ?????????????????????? 1 （二）经营层的激励与变化 ?????????????????????? 1 （三）操作层的激励与变化 ?????????????????????? 1 二、激励因素的分析??????????????????????????1 （一）薪资待遇????????????????????????????1 （二）人际关系??????????????????????????? 2 （三）工作条件 ??????????????????????????? 2 （四）自我实现及发展空间 ?????????????????????? 4 三、富士康现有的激励模式及不足??????????????????? 4 （一）薪酬分配????????????????????????????4 （二）奖惩 ????????????????????????????? 4 （三）不重视企业文化与激励机制相结合?????????????????5 四、激励的完善????????????????????????????5 （一）薪酬体系的完善?????????????????????????5 （二）科学的考核制度 ??????????????????????? 5 （三）增加培训，提高全员的整体素质??????????????????6 五、参考文献 ??????????????????????????? 6
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激励—企业效益提升的拉动力
引言
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。
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一、激励的分层与变化
（一）权益层的激励与变化 1
权益层的激励简而言之就是一种刺激股东投资的激励制度，对这一阶层的激励目的是使股东保持对企业投资的兴趣和积极性，并积极参与企业的治理与监督。改层因唯一收益来源于企业剩余利润，所有权的转让具有承担的不确定性、高流动性等特征，所以激励制度的制定主要是围绕产权的分配。 （二）经营层的激励与变化
经营层泛指公司的高层管理人员，如总经理、财务总监、销售总监，改层人员的激励制度可以从以下方面着手。
1、股权分配：针对公司具体情况可适当分配员工股权，例如82年微软开始发放年度奖金，并给员工配股。
2、自我价值实现，给予单独项目，建立项目奖励基金，在自我实现的同时获取相应的物质奖励。
3、假期奖励，改层人员对公司的承担较大，公司的盈利亏损直接与其利益挂钩，相对压力较高。适当的休假及免费旅游等，既可以缓解管理者的压力，也可以让其拥有更多的陪伴家人的时间，提升自我荣誉感和对公司的归属感。 （三）操作层的激励与变化
操作层员工指公司中层及以下员工，这部分员工的薪酬及发展空间有限，这两块将是激励的重点。
1、薪酬，建立合理的薪酬体系，对同行业及公司周边地区薪酬状况要有全面了解，制定更符合实际情况的薪酬体系。实行绩效考核制度，多劳多得，对于工作勤奋素质较高的一线员工进行考核，给予额外的奖励。并利用绩效得分竞聘升职，往基础管理方向发展。
2、发展空间，制定公司内部竞聘规则，培训员工告知所有岗位的发展方向，剖析各岗位所要求具备的职业素养和能力，可以让员工有所借鉴和参考。满足其在公司自我实现的需要。
3、培训，操作层员工普遍文化水平偏低，接触范围有限，信息相对闭塞，即使想做好，往上升职也不清楚具体的途径。公司应当开展适当的培训课程，给予员工在公司中接受教育的机会，不仅可以加强员工对相应岗位的操作熟练度，同时可以提高员工的思想觉悟。在培训的引导下自我学习并影响他人，实现自我的成长。
【1】胡忠任 《现代企业管理》 机械工业出版社 2012年;
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二、激励因素的分析
马斯洛认为人的需要分五个层次，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。员工的激励针对于不同时期不同需求也不一样，对于激励因素的分析将对激励结果起到至关重要的作用。 （一）薪资待遇
薪资马斯洛的需求理论里可以划归为安全需求。金钱是员工生存下去的必备要素，同时决定了员工的生活品质。有父母子女需要抚养的员工对薪资的需求更为迫切。而员23
工的素质、能力、公司的劳动强度又参差不齐，这就要求针对岗位的劳动强度及员工的整体素质制定合理的薪酬体系。 （二）人际关系
人是群居动物，被他人需要，建立情感的归属，是每一个人的基本需求。人际关系学说的诞生——霍桑试验，实验中奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。由此可以说明，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。企业员工数量较多，人员素质各有差异，最容易导致员工间关系不好的是分工差异。这样也就要求做为主管的人员对员工工作做好合理分配，避免员工间心理不平衡，进而导致矛盾的产生。同时，公司中除了员工与员工之间的关系，还有员工与上级的关系。马云曾说，员工离职无非两种原因：1、钱没给到位；2、心受委屈了。在员工和下属之间，因为所站角度的不同，所承担的责任不一，往往难以相互理解，照成上级对下级的不信任，下级对上级的抱怨，处理好上下级关系比员工与员工之间的关系复杂也重要的多，因为一个员工的情绪会影响周围的同事，进而让更多人对同一个上级产生误解，导致工作的不顺畅。所以处理好公司间的人际关系对员工的激励起着莫大的作用。 （三）工作条件
随着人们工资收入的提高，生活水平也发生了改善。越来越多的打工者随着打工经验的积累，越来越开始注重公司环境的改善。
1、住宿条件：打工者一般都背井离乡，缺乏安全感和归属感。很少员工能支付企业旁边相对工资比较高昂的房租，另外对新城市的陌生，也让他们难以在最短时间内找到一个合适的安家地点，所以企业如果能在这方面提供员工帮助，对员工的稳定性将起
【1】陈昌文主编《公共部门人力资源开发与管理》 四川人民出版社，2000 【2】傅永刚 《如何激励员工》 大连理工大学出版社 2000年
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