机会；像赤峰那位士官主任如能破格晋升为干部，其“跳槽”的可能性就会大大降低。③创造更和谐的人际关系。④加强与核心员工的沟通。
四、实施归核化战略
什么叫归核化战略？简而言之，就是要医院集中资源，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。
所谓核心主业，是指医院中占主导地位的业务。起码具备三个条件：一是核心业务的医疗收入占医院业务总收入的25%以上；二是该业务在本地区同行业中的市场份额不少于25%；三是在医院同行中，该业务实力应是首屈一指的。例如，沈阳军区总医院的心血管病研究所在东北三省是同行中的龙头老大，每年业务收入占医院业务总收入的1/3。这就是医院的核心主业。
成功企业与医院大都恪守两个字：专注，或叫“日不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人或行业大王。即使极少数多元化成功企业如GE，也是靠走专业化道路发迹的（一个灯泡做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。而导致企业核心能力丧失的第一个常见原因是自目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志要做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”；再转向房地产，斥巨资兴建72层高的巨人大厦而一下被拖垮。掌门人史玉柱总结其教训说，现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往
三五年就完蛋。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、财力都是有限的。现在各领域竞争都是白热化，只有集中精力，形成核心竞争力才能立足。
实施归核化战略最成功的首推杰克·韦尔奇。1981年46岁的韦尔奇接任通用电气公司（GE）首席执行官时，GE公司已快速驶入危险的边缘。350个不同的事业部门，能在市场上数一数二的只有3个；40万员工，其中25万拥有“经理”头衔，有500名高级经理，而另130名则是副总裁或更高的头衔；这么多的管理人员除了阅读报告和监督别人工作外，几乎不做别的事情；12个管理层次，整天应付堆积如山的“文字工作”和忙于向上级推销自己的报告和计划的“现实生活”。效率低、效益差。年销售额250亿美元，盈利15亿美元。杰克·韦尔奇上任后开始了大刀阔斧的改革：从泛多元化走向有限多元化，退出了包括计算机业务在内的大批非优势行业，集中精力和资源发展飞机引擎、医疗器械、核电、工程塑料和金融等少数优势业务。这就是他的“非一即二”（NO．1orNO．2）原则，必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。遵循这一原则，到1998年营业额1005亿，盈利93亿，市场价值达3270亿，位居世界第二。GE成了全球“最受人钦佩的公司”，杰克·韦尔奇被誉为“最受人尊敬的首席执行官”。韦尔奇的改革，学者们称之为“重新聚焦”，逐渐演进为“归核化经营”或“归核化战略”。
审视那些缺乏核心竞争力的医院，比较多见的是片面追求“大而全”，“小而全”，似乎只有“学科齐全”了才算是学术水平高的
医院，但对于有限的卫生资源来说，所有医院都成为学科齐全的医院是不明智的，也是很浪费的。特别是一些床位编制不多的中小医院，设置了过多的专业（多业务经营），分兵把门，资源分散，形不成“拳头”，当然也就没有拳头产品（核心业务），更淡不上具有核心竞争力了。这样的医院如果以前还可以勉强生存的话，在“狼群”（外资或合资医院）登陆之后，不是死于“狼口”，也要“死”于“大羊”（有核心竞争力的中国医院）之口。
河北省人民医院打拼“急救牌”
赵文清是河北省人民医院的院长。他的医院（简称一院）编制900张床位。1999年收入与省二院相当，为2.2亿元；2002年，二院上升到3.5亿元，而他们却下滑到1.8亿元；省三院也超过了一院，四院形势也很好。一院设44个临床科室，床位基本平均分配。比较优势是老年医学（省“皇家医院”）。医疗设备省内一流，但使用率低。病房及门诊医疗用房落后于二、三、四院；二、三、四院均有了自己的品牌，而一院却没有叫得响的专业。这所医院就是典型的缺乏核心主业的医院，需要通过归核化战略来构建自己的核心竞争力。否则，前景不乐观。赵文清院长很有魄力，也急于改变医院现状。同时，他更是一位清醒者，面对严峻的形势，他愿意请“外脑”看一看。在认真分析了市场环境及医院形势之后，他果断选择了本院有优势，而各大医院均未予更多关注的急救医学为主攻方向，提出了构建以急救医学为核心主业，发展心脑血管、创伤急救为支柱专业，并带动医院全面发展的战略构想。以急救为核心是要求各临床科室都以本专业的急救为重点和学科发
展方向，整合全院医疗资源，将急诊整体前移。作为“急救牌”的具体措施，该院急救中心在省内首先建立了体现“一站式”急救服务的绿色生命通道。在这里，各临床科室都有自己的“派驻点”，以往需要两个小时才能完成的抢救程序被缩短到半个小时，医院每天的急诊患者也由过去的30人上升到百余人。由于他和下属的努力，积极打拼“急救牌”，终使医院步入良性发展轨道，他本人也被中华医院管理学会评为2004年度优秀院长。
越是面对复杂的环境，医院越需要战略。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。而战略首先强调的是如何与众不同，再就是如何取舍。在取舍问题上，是要有些魄力的。《三国志》有言：“蝮蛇蜇手，壮士断腕”。大舍才能大得。韦尔奇把350个事业部门，舍掉338个，于里就抓住12个，反而创造了骄人的业绩。前边提到河北省人民医院也是积极打拼“急救牌”才使医院发生转机的。有些患了“大医院病”的医院，病根就在过度多业务经营上，什么都想干，什么都平平，累得要死，还足形不成核心主业。当然，在大医院至少要培植两个核心主业。比如南京军区总医院黎磊石院士领导的肾病研究所，以及黎介寿院士领导的普外研究所就是时下南京总院的两个核心主业。
小医院可走另一条路。即解放军于2000年在159医院召开的“军队小医院会议”上所提出的“大专科，小综合”的道路。这实际上就体现了归核化战略的思想。中小医院床位编制较少，卫生资源有限，若仍设置齐全的科室，只能造成资源分散、短缺与浪费并存。“大专科，小综合”的发展思路是要求医院集中有限的
卫生资源发展医院所擅长的专科（核心主业），将其他不擅长的科室进行合并或干脆取消，将闲置的卫生资源释放出来，投入到医院专长中去，形成“拳头”，从而得以在“狼群”入侵，“大羊”林立的医疗市场中分得一杯羹。
经济学家钟朋荣有个“小狼狗经济论”，他说：在现实的动物世界里，三条两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马吃掉！三条小狼狗如何做到这一点呢？大致过程是：三条小狼狗一起扑上去，第一条小狼狗一上去就咬住斑马的鼻子，死死不放；第二条小狼狗上去就咬住斑马的尾巴，第三条小狼狗则开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马已经站立不住了，猛地倒下，三条小狼狗终于置斑马于死地。三条小狼狗能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于“分工”与“集中”。一个地区医疗资源怎样配置才能最大限度地满足人民群众的医疗卫生需求，政府应予宏观调控，这是“分工”。“集中”则主要体现在医院，特别是中小医院。比如，业务集中——集中资源只做一两个业务；环节集中——只做一两个业务中最有优势的环节。浙江一家医院的泌尿外科，主要研究治疗前列腺病，治疗前列腺病的设备它都有，技术不错，患者也很多。还有一家中医院，什么科都有，什么科也不专，市场日渐萎缩，日子越来越艰难。后来医院改攻糖尿病，从各地学来治疗糖尿病的各种办法，经过几年努力，做出了名堂，医院也因此而起死回生。我国糖尿病患者有6000万，只有5%的人到医院看病，市场大得很。所以，要把钱用在刀刃上，集中有限的资源寻求优势突破。
人生最重要的是知道“不做什么”。这也是卓越公司与比较组