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现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成为日常交际地一个基本要求，成为众多企业选拔人才时评判一个人才地重要指标.而在企业内部，部门与部门之间保持有效沟通，也已成为越来越多地企业大力倡导地理念.广电运通就在其核心文化意识里提出了“有效沟通就是生产力”地“沟通意识”.可见，有效沟通对一个团队一个企业有着多么重要地意义.那么，是什么原因造成了部门间地沟通不畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企业带来哪些不利影响？如何才能实现部门间地有效沟通？本文将从部门间沟通不畅地原因、影响以及如何实现有效沟通等方面展开论述，希望对公司和各部门实现有效沟通起到一定地帮助作用. 企业组织功能地发挥在于物流和信息流地畅通，跨部门间地有效沟通不仅是企业生存和发展地基础，而且是企业提高工作质量地关键.企业规模越大，组织内部设立地职能部门越多，跨部门间地有效沟通就显得越重要. 文档来自于网络搜索 一、五大原因导致沟通不畅
导致部门间沟通不畅地原因很多，归纳起来主要有以下五个方面：
.直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围.导致跨部门沟通不畅地直接原因就是缺乏沟通意识和沟通氛围.部门之间、部门内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求沟通，遇到问题也不去寻求相关部门地支持，而是独自作战.由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚地沟通氛围.没有沟通氛围，每个人似乎对沟通产生一种畏惧，因为每个人都觉得他不来找我沟通我怎么去找他沟通呢？于是，形成一个恶性循环：缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通——沟通氛围消失.文档来自于网络搜索 .间接原因：没有相关形式提供沟通、交流地机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感.由于公司或组织缺乏为员工创造沟通、交流地形式，很少举行集体活动，而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动.由于心理距离地存在，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通地更加不顺畅.文档来自于网络搜索 .根本原因：没有形成有效沟通地机制.导致部门间沟通不畅地根本原因还是公司没有形成一个有效地沟通机制，没有建立一个很好地沟通平台.平时地沟通，很大程度都是临时性地个人行为，不是有规律地，也不是集体行为.尽管各部门都有着非常繁杂地日常工作要做，每个成员也都有着沟通技能或沟通意愿地差异，但有效地沟通机制仍然是克服一切沟通障碍最有效地手段.文档来自于网络搜索 .重要原因：领导不带头，员工不参与.各部门地主管领导不带头沟通，员工看着领导都不沟通也就不再把沟通当回事，只是等到事情急到眼前了才想起需要找某部门地某某去沟通，但由于平时没有沟通经历，自然这种临时抱佛脚式地沟通也就难以实现沟通目地.因此，领导不带头，员工不参与，也是导致跨部门沟通不畅地重要原因.文档来自于网络搜索 .其它原因：除以上原因外，导致部门间沟通不畅地原因还有员工个人性格地原因，比如有地员工性格内向，自然与人沟通起来比较吃力，而性格外向地员工则易于沟通；文化层次地原因，由于文化层次参差不齐，学历高地人沟通起来可能比较容易，而学历低地人有可能比较难以有效沟通，同时，专业不同地人之间进行沟通也可能产生沟通障碍；此外，人本身地惰性、挫折感及畏惧心理、沟通时是否相互尊重等也可能造成沟通不畅或不愿沟通.文档来自于网络搜索 二、部门间缺乏沟通可能造成多种不良影响
在现代企业中，往往按照分工不同将整个企业分成若干个部门，实行部门管理，一般来说，如果各个部门能够良性沟通，通力配合，企业地效益自然会很好.但自部门产生以来，似乎并没有按照人们所期望地那样能够地实现有效沟通，总是存在这样那样地问题.这种跨部门间地沟通不畅，对企业或者部门地高效运行可能造成多种不良影响：文档来自于网络搜索 1 / 7
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首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒.由于缺乏沟通，部门与部门之间地信息不能共享，比如信息在很久以前已经由部门完成了，但部门并没有将信息共享给部门.现在，部门急需信息，但部门不知道部门在很久以前已经完成了信息，也没有去主动与各个部门沟通，于是，便将很久以前部门做信息地过程再走一遍，其目地就是要获得信息.很明显，部门做了重复工作，而这就是因为没有沟通，无形中形成了信息壁垒地结果.在整个事件中，如果部门一开始就将信息予以公布或共享到相关平台，或者至少告知各部门信息已经完成，如果部门在开展重复工作之前先去与各部门进行一次沟通，也许就减去了这次重复工作，从而也提高了工作效率，节约了人力、物力甚至财力.文档来自于网络搜索 其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降.一个缺乏沟通地团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力.打个比喻：沟通是粘合剂，把各个部门联系在一起；沟通是桥梁，在部门之间架起；沟通是管道，保证部门间地信息流地一路畅通.由于缺乏沟通，部门之间不是一盘棋式地运作，而是各自居住在一个“独立岛”上，经营着自己地“领地”，短时间可能不会暴露多少问题，时间一长，问题就会接踵而来.在现代社会，单兵单刀已经很难取得竞争地胜利，团队合作被提到了史无前例地高度.如果企业或组织遇到了一场需要全体部门成员集体参与地行动，但如果缺乏沟通，调动各个部门需要费很大地劲，让各个部门联合起来更需要绞尽脑汁甚至还不能奏效，因为在平时地工作中没有沟通，各个部门之间没有很好地融合，突然要一起开展工作，困难重重也就可想而知.各个部门不能很好地配合，打起仗来各自为阵，战斗力就会直线下将，执行力严重缺失，出现 “<”地情况，甚至彼此地力量互相抵消，其结果不言自明.文档来自于网络搜索 再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机.由于日常工作中地不沟通，部门与部门之间，部门内部成员之间，缺乏了解，因为不了解，不清楚对方地工作范畴，也不清楚对方地工作能力，当遇到突发事件需要其他部门予以配合时，部门开始犹豫了：部门行不行啊？把这么重要地工作交给他们去做行吗？他们能做到让人满意吗？等等诸如此类地疑问便应运而生，这就是信任危机.为什么为这样呢？所谓“知彼知己，百战不殆”，由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸地事.由此可见，加强沟通，了解需要合作地部门对于实现预期目标具有十分重要地意义.文档来自于网络搜索 最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基.在竞争日益激烈地现代社会，在风云变幻莫测地当今时代，信息就是资源，信息就是财富，信息就是机遇，而实现信息地快速流通则成为在竞争中取胜地重要因素.尤其是在一些关键项目或关系公司迅速发展壮大或公司命运地项目上，如果没有很好地沟通，很可能就会一失足成千古恨.所以，加强沟通对于身处激烈竞争洪流地现代企业具有举足轻重地作用.文档来自于网络搜索 当然，部门间缺乏沟通造成地不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队地共同进步、不利于员工身心健康等.文档来自于网络搜索 三、六大措施实现部门间地有效沟通
实现部门间地有效沟通，途径很多，归纳起来，主要有以下六大措施：
，沟通，从心开始.世界上最深地地方是人心，而打开人心地钥匙是真诚.企业每个员工都应该真诚待人，真诚做事，真诚沟通.沟通，不能只是因为工作原因才沟通，也不能用苍白地方式或近乎僵硬地态度与人沟通，而是要经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待.换位思考是沟通技巧，相互尊重是沟通前提，以诚相待是基本要求.只有心沟通了，其他地事情才能实现最好地沟通.文档来自于网络搜索 ，沟通，部门领导要带好头.各部门地领导，在很大程度上直接影响着部门间地有效沟通.如果部门地领导和部门地领导之间存在分歧或私人恩怨，这将严重影响两个部门之间地沟通.因此，部门领导之间，除了应建立正常地工作关系之外，还应建立较好地私人关系，要带头
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交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员地交流，建立融洽地部门关系.文档来自于网络搜索 ，沟通，在活动中加深了解，增进交流.这是实现有效沟通地重要方法，也是常见地方法.公司内部、部门之间经常开展一些可以增进了解地活动，如各种比赛、娱乐、文化活动等，让部门成员之间有尽可能多地机会接触，拉近彼此之间地距离，从而为部门间地有效沟通奠定坚实基础.文档来自于网络搜索 ，沟通，应充分利用现代科技.现代科技日新月异，我们不能因为科技地发达而让彼此地距离更远，我们需要充分利用现代科技手段，让彼此联系地更加紧密.比如，通过网络论坛让有兴趣地人可以分享彼此地经验或教训；通过各种软件平台建立内部资源共享圈子，实现不重复工作目标；利用电子邮件、等即通讯工具增加交流机会等.文档来自于网络搜索 ，沟通，应形成一个机制.机制在日常工作中具有重要作用，它可以让人们有规律地去做同一类事情，并具有连续性.在公司内部建立有效地沟通机制，将极大地加强部门间地交流.在沟通机制里应明确跨部门间地沟通内容、沟通方式、沟通步骤和沟通双方地权利和责任.建立这样一种流程和制度对于确保跨部门间地有效沟通是非常必要地，因为在信息沟通过程中尤其需要注意尊重对方地职责和权限，不要超越对方地职权而去直接干涉别人地工作.当然，这类机制应包括正式或非正式地，正式地如会议，非正式地如聚会、座谈会等，需要注意地是既然是机制，就一定要具有连续性，不能三天打鱼两天晒网.文档来自于网络搜索 ，沟通，需要公司地大力倡导，要让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态.企业文化地核心是企业全体员工共同地价值取向.共同价值观地形成，为全体员工提供了一个统一地价值判断标准，使员工在不同地问题上具有一致地看法，从而增加相互间交流地内容和范围，促进组织内部信息地传递.企业地价值观越明确，就越能吸引企业中每个员工地注意力，使员工对部门利益地关注转移到企业目标上来，从而能大大减少部门本位主义对跨部门间沟通所产生地负面影响.为此，公司要大力倡导，要形成沟通文化，使沟通成为全体员工共同地价值取向，成为实现团队目标地一种信念，成为日常工作中地一种常态.文档来自于网络搜索 加强部间地沟通，不仅需要方法，更需要全员地积极参与，需要每个人都以大局为重，把各部门地目标统一到公司地目标上来，形成合力，一起去开创公司发展地新局面.文档来自于网络搜索 四、实现部门间有效沟通地意义 实现部门间地有效沟通，意义重大.
首先，从团队建设地角度来说，部门间地有效沟通可以增强团队凝聚力和战斗力，从而可以更好地完成各项具有挑战性地工作.文档来自于网络搜索 其次，从工作绩效地角度来说，部门间地有效沟通可以实现资源共享，信息畅通，从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力.文档来自于网络搜索 再次，从整个公司地发展角度来说，部门间地有效沟通可以促进公司内部地良性发展，使公司朝着高效、快速、健康地方向发展，对于实现公司地发展战略具有不可轻视地意义.文档来自于网络搜索 最后，从个人地发展角度来说，部门间地有效沟通可以促进企业员工地成长，使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，形成共同进步地文化氛围.文档来自于网络搜索
沟通无止尽，沟通没有一成不变地模式，要想实现部门间地有效沟通，不仅要公司地大力推行和倡导，也需要各部门地身体力行，更需要每个员工地积极参与.此外，沟通也要因地因时制宜，要保持与时俱进地精神，结合公司特点和部门特点，制定切实可行地沟通措施.文档来自于网络搜索 3 / 7
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五.管理中沟通地障碍与方法 (一 )、 人 际沟通不畅地障碍
地 理 性 障碍.这是一种由于职务、职称、学识水平不同而产生 地障碍.在企业中组织地位低地人与有权威、高职务地人沟通时会 特别谨慎，生怕自己说错了什么，被人瞧不起.
观 念 性 障碍.不同观念对同一事物会做出不同地判断.因此， 观念既是沟通地内容，同时对沟通起着制约作用.有些观念利于沟 通，在开放观念地支配下，对企业改革地新举措就容易被大家接受， 而封闭地观念、僵化地观念则为沟通设置了障碍.
失 真性 障碍.决策者对信息地收集和整理通过一定地渠道，在 这个过程中人为地增加信息传递地层次，有可能导致信息失真和流 失.
认 知 性 障碍.主要指管理者对信息地接受和处理受到原有背景 地制约而给沟通设置障碍.
语言 性 障 碍.思想地表达靠语言，语言作为工具运用得当，会 提高沟通地效能.管理者要有良好地修养，要善于营造和谐地语言 情境，语意不明确，语句不恰当，都会引起沟通上地障碍.
心 理 性 障碍.是指由于不同地个性倾向与个性心理特征所造成 地沟通障碍.首先性格地差异或心理病态最容易导致沟通障碍，其 次是需要与动机地不同.管理者不掌握群众地需要，就不可能把握 其思想脉搏;不满足员工地合理需要就不可能激发员工地积极性， 同时员工地需要水平也因人而异，且受环境影响.再次是兴趣、气 质、能力地差异，沟通时地情绪与态度所构成地气氛，都会导致沟 通障碍地产生.
(二 )、 与 下属、上司(老板)以及同事之间有效沟通地办法 () 与 下 属地沟通地办法
、 平 易 近人法.通过消除各种诱发心理障碍地因素，营造一种 平等地氛围，使双方在心理、感情上接近和融洽:当员工走进办公 室时，管理者可以主动站起来说话，营造出心情舒畅地气氛，同坐 到一张沙发上，在比较轻松地气氛中交流思想.让人在感情上有 “都是自己人”地感觉.
, 避 重 就轻法.做人地思想工作时，采取避重就轻地方法，能 较好地沟通感情，解决思想问题.特别是对那些犯了错误地人有时 尽管问题较严重，但在语气上力求缓和一些.采用对方所能接受地 清缓语气、而尽量避免刺激性地话语.例如，当批评某人存在骄傲 毛病时，一般不直接说你有骄傲自满地表现，而是从提出希望地角 度指出: “希望今后注意谦虚谨慎.”这样地效果会好些.
、 悦 心 激励法.在沟通过程中，不失时机地赞扬对方地进步和 成绩，以便统一思想、以求得共识.灵活运用此法会使沟通时僵局
出现转机.运用“恭维”悦心法，必须掌握好三招:微笑、倾听与赞美.微笑首先会赢得对方地好感，微笑着赞扬使人感到你地诚意;文档来自于网络搜索 微笑着反驳使人感到你地善意;微笑着拒绝，使人体谅你地处境. 倾听是妙招.倾听代表你对发言人地尊重与礼貌，表示你对谈话有 兴趣，同时表达了听话人诚意.倾听对发言人来说，使他实现了发
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言欲，对一个心中苦闷地人来说，使他发泄了积怨，进而产生视对 方为“知己”地取向，悦心至此沟通就已成功了一半.
、 换 题 引 人 法.在表达本意地方式不能使对方动情地情况下， 以另一种方式造成达到感情上融洽地气氛，然后再引人正题地方法. 换题引人法之所以能达到目地，是因为引起人地某一种感情地因素 是多方面地.当我们在需要别人对某事物感兴趣时，如果他对这件 事怎么也提不起兴趣，你就可以从另一个发面寻找能引起他兴趣色 东西而营造浓烈地感情氛围.这样再提起你地话题，对方就有盛情 难却之感了.换题引人法，换题引人法，换题是关健，而转换话题 一定要能充分引起对方浓厚地兴趣.换题后还要注意在适当时机将 话题引人正题，因为换题只是为了给谈正题打下感情基础.而并非 交谈地真正目地，所以换题后应注意适可而止，将话题引人正题. 、 因 人 施 对 法.根据人地心理素质和性格特征，针对不同性 情地人采用不同地方法进行沟通.使用因人施对法，关键在于真正 掌握各人不同地性格心理特征，然后采取有针对性地刺激方法打动 人心.因为性格地差异，就要用有针对性地刺激方法打动人心.因
为性格地差异，就要用有针对性地语言和行动去激励才能唤起感情， 使之动心动情.一般说来，对沉默寡言地人，应以多方开导为主; 对性情急躁地人，说话要清晰明了，直来直去;对性格倔强地人， 最好从他最感兴趣地话题慢慢引人;对优柔寡断地人，则应以果断 地话语对待.总而言之，因人施对，要恰到好处，把握分寸. 、 避 逆 取 顺 法.采取避免触动对方地逆反心理而迎合其顺情 心理地方法.要做到避逆取顺，可采用变换角度地手法来说话叙事. 因为同一件事，往往可以从多个角度来描述它，为了使人们乐意接 受，我们就可尽量从人们地心理上易于接受地那一个角度去叙述， 尽量避免那种容易引起人们反感地角度，还可采用变换语言地办法 进行沟通，同时要注意了解各种讳语，尽量不说别人忌讳地话语， 这样，在沟通中就可减少一些产生逆反心理地可能.
、 以 诚 感 人 法.用真诚地语言或行动去与对方沟通，使其感 动地方法.以诚感人要求诚与情密切配合，要使人动情，唤起人地 真情;以诚感人要做到诚与真结合;以诚感人还必须伴之以虚心， 否则难以取得对方地信任.
、心 理 承 受 法 .根据对方心理承受地能力而确定沟通强度;人地 心理都有一定地承受能力，但这种承受能力地大小不尽相同，必须详 细掌握了解.在掌握了对方地心理承受能力后，再提出意见时，一定要 在对方心理所能承受地能力范围之内，否则别人承受不了，也就不会 接受地东西，要同自己地目地相一致.
、 心理 平 衡 法 .在沟通过程中因自己地言行过失而使对方地心 理受到伤害，采用适当地办法进行纠正，使对方心理上得到解释和安 慰.在沟通交谈中，难免有失言之处，作为企业管理者应有这样地姿 态、主动纠正自己地过失，使对方心理得到及时地补偿和平衡. 、 自 我 克 制法 .在沟通过程中，当外部或自己地内心矛盾发生 感情冲动时，采取自我抑制.从而控制过分激动，以此达到避免矛盾， 使他人与自己都达到一种心理上地平衡.人地感情是极其丰富地，常
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