浅析上海浦东国际机场二期工程项目管理模式
0904602-23 刘鹏飞
摘要：上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。
关键词：项目管理 目标控制 成本控制 质量控制 进度控制
上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。 一、成本控制
（1）采用技术方案优化和建立针对性技术措施。在工程技术管理中，总承包项目部发挥上海建工集团的技术管理优势并联合各主承包商，通过采取技术方案优化和建立针对性技术措施，使方案更趋科学化、合理化、经济化，方便了施工，加快了施工进度，保证了工程质量、安全，降低了工程投资。
（2）项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（3）在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
（4）加强成本预测，确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是施工项目成本的事前控制，是施工项目成本形成之前的控制，它的任务是通过成本预测估计出施工项目的成本目标，并通过成本计划的编制做出成本控制的安排。 二、质量控制
由于本项目对工程质量具有极高的要求。因此，总承包项目部在前期策划阶段，即根据国家和上海市政府、上海机场建设集团有限公司的要求结合上海建工（集
团）总公司自身的建设实力，对二期工程制定了统一的质量标准，从以下几方面加强质量控制。
（1）建立三级质量管理网络，制定质量管理程序。总承包项目部建立健全了质量保证体系，使质量管理工作制度化、规范化。通过建立三级质量管理网络，建立各项质量管理程序，落实对工程质量的监督、奖罚措施，并建立每周质量工作例会制度和例会讲评制度，加强质量控制。
（2）加强质量监控，落实质量检验控制标准。总承包项目部以国家质量规范验收标准为范本，加强施工过程中的控制，严格管理，严格要求。
（3）加强质量创优意识，坚持工程施工样板引路制度。为提高工程建设质量，业主和总承包项目部建立了“样板段制度”，在土建、结构、精装饰、幕墙等分项工程施工前，均须作样板间、样板段，经总包、设计、监理、业主审定合格后才能展开全面施工。
（4）发挥科技对提高项目质量的作用。通过对新技术、新工艺和关键工序开展课题研究，采取一系列针对性技术措施，建立专项管理网络，制定质量标准，进行专项试验、编制工序流程、人员培训，制定专项措施，不断完善设计技术方案和施工工艺流程，通过科技手段进一步提高工程质量。 三、进度控制
针对上海浦东国际机场二期航站区工程工程量大，工期要求紧的特点，为保证二期项目进度目标的实现，总承包项目部采用系统化动态进度管理的方法，重视进度计划的编制，并综合应用组织、管理、经济、技术措施对进度计划进行动态跟踪和管理。
（1）进度计划管理体系。浦东国际机场二期航站区工程的进度计划采用指挥部、总承包管理单位、主承包单位分层管理，实行三级进度控制计划。
（2）进度控制的组织措施。总承包项目部通过明确实行项目经理全面为所承担项目的进度负责制，明确各方进度计划和控制的责任，超前安排，充分考虑进度余量。并采用多种方法建立有效的沟通和协调机制，实现传递施工现场各类信息的快速通道；通过现场专项协调，及时排除进度干扰。
（3）进度控制的管理措施。总承包管理部及时掌握各方施工情况，及时加强计划调控，并通过计划调控，制定统一的工程进度编制方法，加强对工程进度的指挥，并及时调整各单位计划进度，始终把工程进度控制在计划范围内。
（4）进度控制的经济措施。总承包项目部通过对进度计划执行情况进行考核，并与计量支付挂钩；组织立功竞赛、劳动竞赛等活动，对优胜者给予物质和精神方面的奖励，以激发各个分包单位的建设积极性，确保进度计划的有效执行。 （5）进度控制的技术措施。总承包项目部通过树立“质量即进度”的理念，减少返工；重视设计协调，选择最合理、最优化的方案，为施工创造有利条件；在施工过程中根据实际情况不断优化设计方案和施工工艺等技术措施保证进度目标的顺利实现。
四、施工现场管理
上海浦东国际机场二期航站区工程建设规模大、施工任务多、施工现场空间狭小、参与单位数量众多，现场组织协调、管理极其困难，总承包管理方以系统、合理、可行作为管理的原则，加强现场管理，组织科学文明施工。
（1）实施施工现场地块化综合管理模式。总承包项目部对施工现场进行区域划分，并规定对区域及各分包单位进行归属化管理，以明晰工程各阶段、各区域以及各分包单位的工程管理体系和相应的管理责任。实践证明，地块化综合管理模
式的实施，是搞好大型工程现场管理的一种行之有效的手段。
（2）建立综合巡查制度，根据装饰阶段分包单位多、现场管理、协调难度增加的实际，由总承包项目部制定《现场综合巡查制度》，由各分包单位共同参与成立现场综合检查小组，每天对施工现场安全、消防、保卫、产品包户、文明施工等内容实施检查，并将检查结果纳入分包单位的月度考评。
（3）制定进场交底制度。进场单位都应根据进场单位不同的施工内容，以及现场实际情况，就用水、用电和场地的使用、施工用地范围和布置内容、施工临便道总体布置等方面向总承包管理单位提交申请并经审核批准后方可实施，并执行总承包管理部制定的相关管理措施。
除了采取上述有效的工程目标控制措施之外，总承包项目部还通过加强文明施工、争创文明工地，开展立功竞赛活动，创建综合创优管理观摩工程等工作，统一项目参与各方的认识，协调项目各方的利益，实现了二期工程建设的目标。总的来说，上海浦东国际机场二期航站区工程总承包管理的顺利实施及取得的成果均离不开业主、设计、监理等单位的大力支持与配合。这种管理模式在缩短建设周期、增进设计与施工的结合和加强施工阶段的管理与协调等方面的优势显示出其特有的意义。本工程的总承包管理模式是在实践中应用国际通行的施工总承包管理模式，并在此基础上结合中国国情进行了发展，从而衍生出一种更适合中国国情的承发包模式，为中国建筑业在市场经济的体制中和国际工程承包案例接轨和工程项目的管理做了积极的探索。
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