CEO财务管理培训之五---企业内部价值链主要内容分析
5、充分利用激励机制，提高个人对组织的 贡献率 这部分内容将在有关方面进行初步探讨， 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是呈现递减趋势，所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策，以保 证这种刺激的长期性和有效性，从而充 分调动员工的积极性。
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6、编制零基预算，提高管理费用支出的有 效性 我国企业预算编制往往是在以往年份(基 年)实际支出的基础上，根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定。 于是以往年份(基年)实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的，从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长。 编制零基预算，可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性，硬化预算控制，抑 制管理费用的单纯增长。
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二、生产成本的挖潜(一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完 全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则：
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1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析； 2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析； 3、价值活动具有不同的成本动因时，应对其分 解出来进行分析； 在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析。
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(二)识别各种价值活动的成本动因 判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识，同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素，企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广 泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直 接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所 控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成 本动因，并据此获取更有用的成本信息。
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(三)确定并且分摊成本及资产 企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活 动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
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企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面： 1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展；
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2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用； 3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产 制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节，这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台。