联想和IBM的股份分置状况
(二)品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。 2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。 2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌 2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。
(三)业务整合1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理 2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务 3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务 4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务 5.IBM向联想提供五年期市场支持服务 6.联想向IBM出售作为内部使用的PC,为期五年
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联想收购IBM的协同效应品牌：Think品牌、IBM品牌5年的使用权技术：IBM PC业务研发体系、研发中心管理：管理层、管理经验
产品：多元化的产品定位，细分市场战略：多方面长期支持、销售服务运营：采购和营销成本优化
收购后的整合1.整合初期，力求稳
定，制造供应链整合
2.对组织架构进行整合3.市场与销售的整合 4.开始对人事进行调整 5.拓展海外市场，复制中国模式 6.进行文化方面的整合 7.品牌调整，由复杂到简单联想收购IBM整合过程.doc
联想目前的财务状况2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。财报显示，该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美元。季内，联想在全球的市场份额首达双位数,季度费用率创历史最佳水平。借此，联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首达双位数(10.2%);季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东应占溢利为5,500万美元；每股基本盈利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日，净现金储备为22亿美元。在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%,而同期整体市场销量增幅约为20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比年增长38.6%至5.23亿美元，毛利率为10.2%。第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元),是去年同期经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。股东应占溢利为 5,500万美元，较去年同期提升7,100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。
2010年11月10日，联想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度业绩。据财报显示，联想在全球的市场份额达10.4%,集团综合销售额年比年增长41%至58亿美元，毛利年比年增长 37%至5.93亿美元。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升33%,而同期整体市场销量增幅约为9.7%。集团综合销售额年比年增长41%至 58亿美元，毛利年比年增长 37%至5.93亿美元，毛利率为10.3%。从市场分布来看，中国区仍是利润主要来源，联想第二季的综合销售额(包括联想移动的销售额)年比年增长32%,达26亿美元，占集团全球总销售额46%。同时，联想继续保持在中国市场的领导地位，市场份额年比年增长2.3个百分点达28.8%。个人电脑的销量较去年同期上升21%,是整体市场12%增速的两倍。具体而言，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高，占集团全球总销售额 18%。联想个人电脑销量年比年飙升65%,区内整体市场销量增幅为17%。联想在区内所有主要市场的占有率持续增长，市场份额年比年增长1.8个百分点;而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。联想在季内个人
电脑销量年比年增长40%,明显高于整体市场销量增速 3.4%。值得关注的是，联想在区内的市场份额年比年上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。
从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60%。今年 10月份，联想宣布ThinkPad自诞生至今的总销量突破6000万部。台式机销售同比增长27%,占集团总销售额33%。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点，实现销售额2.17亿美元。
联想收购IBM的总结1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择
3.有条不紊的整合4.明确收购的目的 5.注重经验学习
国内企业海外并购的启示一积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势
1.选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。 2.选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。 3.学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。 4.高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。 5.要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
二努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就
盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。 1.为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。