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第一部分：资本运营的核心命题与重要意义
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2.2 韦尔奇的“数一数二”原则1981年，韦尔奇出任GE公司总裁并推行以“数一数二”原则为 中心的改革。十多年间，GE公司由拥有250亿美元资产的公司转变为 总资产达900亿美元的企业巨人，市价总值一度跃居全球榜首。 韦尔奇认为在激烈竞争中存活的最佳方式就是超越竞争，提供无 人可及的价值。他确信只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成 本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术 优势或者在所选定的细分市场中占据绝对优势的生产商才能够成为 胜利者，而二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间。 所谓“数一数二”既是目标，即GE的任何产品在本行业市场上 占据第一、第二的位置；又是原则，即GE现有的产品中，经过整顿 后仍无望达到上述目标的，必须关闭或出售，GE公司从该行业中撤 出。1987年，韦尔奇进一步将“数一数二”原则的衡量范围从细分 市场扩展到全球。
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3、如何才能把企业做大？ 3.1 战略策划打开产业空间公
司 特有能力(财务、管理、职能、组织) 声望 历史
内部 优势 劣势
行业 规模 吸引力 细分市场 竞争者(战略、能力、意图)
适合外部 机会 威胁
战略
宏观环境 经济、技术、政治、社会
SWOT分析
结论：战略策划首先是对目标产业的吸引力和竞争态势的分析和判 断，其次是对企业发展该项业务的能力和将取得的协同效应进行评 估，并且，在此基础上，描绘出入选业务的宏伟蓝图，打开产业发 展的空间。H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页
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3.2 增量资本带动存量发展企业增量资本
目标产业 企业核心能力
结论：得到资本市场认可的战略是“活战略”,因为它可以为企业 带来产业发展所必须的大量现金，使企业得以扩充资产，甚至通过 兼并其他企业“购买”高市场份额。而且，增量资本的进入使企业 得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进 而，快速有效地占领市场。H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页
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3.3 形成资本运营的良性循环
企业战略策划实现产业梦想 提升竞争力水平 激发想象空间
股市联动
提高市盈率水平 增加股票市值
增量带动存量发展增强融资能力H&J 和君创业研究咨询有限公司
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二、实现持续的增长增长是企业崇高的追求，能够为股东持续不 断地创造价值。然而，能够有一年超过全行业增 长水平而又连续10年保持超值的，在美国的10家 公司中也只有一家。自1896年道 琼斯工商业平均 指数创立至今，只有通用电器一家公司还被列入 这个声望卓著的股市衡量指标中。
— McKinsey & Company, Inc.H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页
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1、为什么不是所有企业都能持续增长？ 产品生命周期理论：销售额
销 售 及 利 润利润
导入期
成长期
成熟期
下降期
时间结论：没有持续增长的产品和业务。H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页
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2、为什么有的企业能够持续增长？ BCG 产品组合矩阵：
市场份额 高 低增 高 明星 长 低 $金牛 问号 瘦狗
高市场份额、高增长的明星是未来的保障； 金牛供给了未来增长所需的资金； 增加投入，问号将转变为明星； 狗类产品就不需要了，因为他们象征着失 败，说明企业没能在增长阶段取得市场领 导地位，或者没能及时撤
退、及时止损。
结论：具有高成长性但市场份额小的业务具有不确定的未来，如果 不能抓住机遇迅速成长为市场领袖，便会在激烈的竞争中受到方方 面面的挤压而最终丧失其成长性。资本市场筹资能力强的企业能够 为具有前途的业务注入大量资金，帮助其确立市场地位。通过不断 培育“明星”和剥离“瘦狗”,公司不断优化产品组合， 获得持续 发展。H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页
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3、如何启动增长的阶梯？ 麦肯锡三层面论：第三层面创造有生命力的候选业务
利润第一层面拓展和守卫核心业务
第二层面建立新兴业务
时间(年)结论：成功的企业比它的单项业务寿命更长，不会由于原有的核心 业务渐渐成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有业务的辉煌转化成为 企业在资本市场的号召力和对资金的聚合能力，通过有效的资本运 营使企业能够源源不断地为新兴业务的成长注入大量资金，而正是 新业务所带来的利润使企业保持持续增长。H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页