海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统
海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统
付酬因素 付酬因素释义 子因素 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的） 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 思维难度 行动的自由度 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 承担的职务责任 职务对后果形成的作用 职务责任 的具体情况而定
下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
一、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D、高等业务的 说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家 职位 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术 管理决窍
等级 N.起码的 Ⅰ相关的 Ⅱ多样的 Ⅲ广博的 说明 职位 仅关注活动的内容和目的，会计、分析员、一线督导和而不关心对其它活动的影响 经理、业务员 决定部门各种活动的方向、主任、执行经理 活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO Ⅳ全面的 人际技能
等级 1、基本的 说明 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 职位 会计、调度员、打字员 2．重要的 订货员、维修协调员、青年辅导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗人力资源督导、小组督导、位，需要最高级的沟通能力。大部分经理、大部分一线督需要谈判技巧的岗位的沟通导、CEO、助理副总、副总 技巧也属此等级 二、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
A高度常规性的 B常规性的 C半常规性 D标准化的 E明确规定的 F广泛规定的 G一般规定的 H抽象规定的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 对特定目标有明确规定的框架。 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分：
1.重复性的 2.模式化的 3.中间型的 4.适应性的 5.无先例的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 三、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。
行动的自由度
等级 A、严格规定的 说明 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 举例 .体力劳动者 .工厂工人 普通维修工 一般文员 贸易助理 木工 秘书、生产线工人、大多数一线文员 大多专业职位、部分经理、部分主管 B、受控制的 C、标准化的 D、受调节的 E、有指导的 F、方向性指导的 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 G、广泛性指引的 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 关键执行人员、某些副总、CEO. H、战略性指引 职务对后果的影响性质
等级 R、后勤(关系较远的) 说明 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 此岗位对结果有明显的作用 此岗位直接影响和控制结果 举例 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 介于辅助和主要之间 督导、经理、总监、副总裁 C、辅助（有贡献的） S、分摊（共担的） P、主要 职务责任评分等级说明
等级 N微小 I略有 Ⅱ中等 Ⅲ巨大 说明 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失 对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差,或管理成本的陡增或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。 评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导
图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。