历化面试：基于候选人个人信息的基础上，主要适合于很少几个候选人竞争的较低级别的岗位。这种情况下没有必要进行非常详细的结构化面试。
⊙建立面试指导的主要程序和内容：工作分析、设计面试程序、创建面试指导。⊙行为问题的纬度分类：个体类、 任务类、 领导、沟通类、 过渡性问题⊙面试方法的主要特点：1、面试指导要反映目前面试中的结构化趋势。2、面试设计要反映目前面试主流方法中的行为导向问题。3、现代面试方法包括的问题涉及了未来导向和过去导向两类主要问题。4、面试方法需要反映人员预测中的多指标特点。5、现代面试方法的可操作性强。6、结构化方法反映了管理学、人力资源管理等学科的理论和实践的新发展。⊙面试准备：在面试准备阶段首先要讨论的是面试者怎样准备好处理受试者各种资料的心态和能力。1、背景资料的表面性。包括工作经验的表面性和教育背景的表面性。为了避免这种表面性，招聘者在面试过程中，要善于倾听。争取在较短的时间内，取得尽可能多的关于应聘者的资料，以对履历中的资料进行验证和补充，从而更好地评价应聘者是否具备胜任新岗位的知识、技能。 2、招聘者评价应聘者的内隐模式。招聘者在进行实际面试前，应该对那些有可能成为公司一员的应聘者需具备的基本素质特点有一个框架。这点随着职位层次上升，重要性不断增加。理想的应聘者首先应当是对学习和自我发展的高度关注。这样才能适应不断变化的组织内外环境。此外，应聘者的道德情操也是值得关注的方面。其他的特征与精力、首创、独立等有关。
⊙编制岗位职责表的步骤：1、基于目标的应聘者KSAO设计。 2、评估范畴具体化。 3、形成问题。 4、面试中的笔记。 5、其他应该注意的问题。在设计职责表时，应当把动机作为一个关键项目。另外还要注意跨文化的问题。
⊙面试类型：1、行为面试。全称是行为事件面试（BEI），是由哈佛大学心理学教授麦克米兰教授于20世纪70年代初期首创。从严格意义上看，行为事件面试更多是一种技术，它越来越渗透在不同的面试设计中。行为事件面试法是通过一系列问题，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并依此推测其在今后工作中的行为表现。 2、情景面试。情景面试根据不同的目的可能引入多种情景组合。在不同情景模式下，面试的具体方法灵活多样，但都会设置一定的模拟情景，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对应试者在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。因此，不同情景面试的共同特点是模拟性、逼真性强，应试者的才华能够得到充分、全面展现。对有无工作经验者相对公平，面试人员对应试者的素质也能作出更加全面、深入、准确的评价。 3、结构化面试。是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式都是固定的。
⊙面试中的非言语行为：非言语行为指在面试的沟通过程中，双方交换的视觉信息。包括：面部表情、目光接触、距离、身体语言。 ⊙面试中应聘者的类型：主考官和应聘者间的关系类型：包括平等关系、面试者扮演支配的角色、主考官扮演下属角色。根据面试双方的关系类型，从“关系高低”“内容高低”两个纬度，可以将应聘者分成以下类型：1、虚张声势者。这种类型的应聘者非常自信，往往直奔主题。属于高关系、高内容型的。倾向于控制整个面试过程。面试者对这种应聘者通常的反应是反抗，以重新获得面试的主导权。较理想的办法是面试者主动表示重视应聘者的态度，甚至可以给予一些赞美。 2、怀疑者。这种角色是虚张声势者的另一个极端。这种应聘者在关系方面有些困难，他难以把自我表现出来。由于感受到环境中的巨大压力，他缺乏自信无法放松。正确的反应方式不是表现出不耐烦，而是设法让对方放松。 3、沉默型。有些应聘者属于某方面的专家，并对其工作有相当的造诣，但不善于交谈，有时他们对自己所说的话非常小心，显得没什么好说的。这是一种典型的面试者主导的双边关系。对这种应聘者的正确方法是问开放性的、与其擅长内容有关的问题，让其表达自己熟悉的内容，而使背后的潜能暴露。同时面试者要多保持沉默，多保持必要的鼓励。 4、朋友型。这种人与其交流容易，非常关系导向，容易对外界产生兴趣，并能创造友好的气氛。但必须注意防止内容方面的疏漏。但面试者要注意的是不能因应聘者的表达好，印象良好而受误导。正确的方式是像商务方面的会谈一样，尽快帮助应聘者进行主题。
⊙面试中的关键问题：1、面试的准备——工作描述与分析。人员挑选的关键问题在于预测申请者在未来工作中的表现，为了达到这一点，事先必须掌握与工作有关的必要信息。 2、通过简历了解应聘者。简历是一面镜子，它可以反映应聘者的人生轨迹，但运用不当，它可能歪曲事实，而使主考官在进行面试前就会产生某些偏见。但在一般情况下，简历所起的作用主要是帮助人们记录主要技能和主要成就。 3、在面试中如何提高面试者的听力。在交流中保持积极倾听是很困难的，但又是很有效果的一件事情。消极地听指听者只是在吸收信息；而积极地听，指听者在听的过程中作出反应，并积极主动地提出适当的问题。面试中关于“听”的黄金规则是：主考官提问的时间为总时间的20%，听的时间为80%。积极地听的阶段包括：①观察。指观察者带着描述和总结对一个或多个人或事件的行为或表达的系统察觉。②记录。忠实、正确地记下所发生的信息为面试中的记录。③分类。指按照事先确定的行为框架，把有关事实性信息放在不同的纬度中，也即给行为以名称，并对我们知道的信息进行比较。④评价。评价指决定行为符合期望标准和确定分数的程度。 4、如何有效的地提问。①面试者要使用对方可懂的语言。②封闭性和开放性的问题的选择。以如何、哪里、什么时候、哪个、什么、为什么开头的问题都是给对方足够空间的开放性问题。在面试的开始阶段，这类问题有助于激发应聘者进入状态。封闭式问题往往给出如“是、否”的选择，这类问题限制了应聘者回答的可能性，
这类问题在深入的面试中可用于界定某一观点，它让应聘者必须做出选择。封闭式问题使面试直接、清楚、不绕圈子。它还可以作为开放性问题的补充。③独特的行为方面的问题和一般的理论问题。行为类问题中常用“已经做、正在做”等词语以收集行为例证。通过这类问题，面试者可以检查应聘者的日常工作中成功表现的行为。但面试中主考官在使用这类问题时常会犯错误，他们以理论问题取代事实问题，如用“将要做、打算做”，使应聘者在假设中作答。它可以检验回答者的想象力，但不是在收集信息。④决定面试结构的主要问题。这些问题取决于面试者的事先计划，包括介绍性、转换性的问题。推进式问题和系列问题。⑤中性和建议性、判断性的问题。中性问题是面试中最受欢迎的，它们最可靠，威胁也最小。建议性的问题指面试者指导应聘者作答。但它可能导致答案不一定可靠，而且应聘者可能说了不想说的答案。判断性问题指面试者表达了自己的个人判断。⑥当面试者受到攻击。当面试者受到应聘者的人身攻击时，面试者不要进行反驳，也不要作任何道歉。所要做的就是和这一情境保持距离，并且继续控制谈话。当然，面试者应该小心，力求避免这种困难局面，你可以给应聘者时间让其恢复，必要时提供一些帮助。 5、主考官的问题要适合职位要求。（基于标准的面试问题的设计方法）面试不是闲谈，它是基于标准的。有关问题应该是基于职位而收集的事实、行为或感觉信息。标准是按照有关工作行为界定的。换言之，标准是在工作中获得成功的行为特点。为了使问题适合职位，面试者应该在事前就根据工作描述和分析决定与工作有关的标准。在行为标准、智力、技能基础上，就可以准备合适的问题了。包括收集事实性信息的问题；收集事实性行为材料的问题；在事实背后推测应聘者的感觉、态度和观点。
⊙STAR面试：在收集事实性行为材料问题的过程中，可以使用STAR的技术。S指情境；T指任务；A指行动；R指结果。因此首先要寻找一个过去的情境，其中的标准与调查的有关联。具体来说，要查明这种情境是什么，其中应聘者的任务是什么，组织对其期望是什么，他又必须做什么，在这样的情境中，他是如何采取行动的，其结果怎样。在收集事实性行为信息的过程中，还要注意信息的两面性。所有申请者都想表现其积极的一面。你必须设计问题，使问题中涉及的行为既说明申请者的强势，也能说明不足，以使行为图景更加完整。 ⊙面试的阶段：1、选择适合的面试环境。包括面试举行的地点、事前准备。 2、打破坚冰。包括解释面试的目的、系统地检查简历。 3、进一步发现应聘者的动机和对工作的期望。 4、根据事前准备的基于标准的问题清单进行提问。 5、提供职位信息。 6、结束面试与准备履历检查。 7、案例分析：情景面试。
⊙建立纬度性、结构化面试指导的步骤：1、决定在面试中将要包含的目标纬度或考查内容。2、建立面试指导规则。3、选择那些最能代表各目标纬度的问题。4、如果有必要，开发其他的问题。5、如果面试指导中包括动机部分，则把它设定为最后一个纬度。6、参照手册中有关拖延时间问题部分，并选择相应问题。 第六章评价与发展中心···································
⊙评价中心的定义：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。
⊙评价中心技术的关键特点：评价中心的关键特征是多重评估的过程。包括：多位参加者、多方法、评估者小组、基于行为的工作分析、共享数据。
⊙评价中心的基本规则：其内容包括：中心的目标；中心针对的对象；参与者确定的程序；谁充当评价者，他们是怎样被选拔和培训的；评价结果如何使用；谁可以接近这些资料，即资料的所有权问题；反馈的政策是怎样的，谁以什么样的方式进行；评估报告存放在哪里，一般来说，其保密期为2~5年；谁负责实施后续行动，特别是在发展中心情况下。
⊙工作分析在评价中心的使用：总的说来，工作分析是一种应用研究，是评价中心的基础和前提。1、工作分析在评价中心使用的目的。评价中心工作开展之前，首先要确定的事情是要评什么。包括识别标准和识别标准表现的情绪。 2、将典型工作分析结构化。包括直接观察和必须的面谈。
⊙设计评价中心的内容：评价中心包括一系列模拟练习，可能还会加上其他一些补充方法，如面试和心理测试。其核心内容是模拟练习，因为只有这样参与者才有机会展示与工作有关的行为。1、选择练习时要注意的一般问题。包括与工作有关的练习、参与者的背景、给标准定权重、建立合适的练习组合、时间和其他资源的限制、制定标准—练习矩阵。 2、评价中心练习的类型。①群体讨论练习。这种方法有两个主要类型：一种是合作/竞争背景下的讨论，如无指定角色的讨论，这是一种合作式的讨论。参与者得到相同的信息，但都未被分配角色，他们被要求分析有关信息并提出解决方案。在竞争性的群体讨论中，参与者被要求进行相互劝说和谈判以实现最佳结果。在这种练习中，参与者会得到某些共同信息，还会得到独特信息，借此他们可以相互讨价还价。于前者相比，这是一种指定角色的讨论练习。这种形式的练习有两个重要目的：个体尽力实现目标；帮助团体实现最佳决策。这对参与者是一个有趣的挑战，有利于展示他们尽可能多的行为。另一种类型指的是“领导”是否被指定。这取决于是否要评估领导素质。如果需要，则在讨论中，每个成员都要充当领导以解决事先准备好的若干小问题中的一个。这样就不会出现一直有一个人主导讨论的情况。是否采用群体讨论要取决于具体目标工作的要求。当然也会受到其他因素的影响。②口头演讲。这也是一种群体过程的形式，只是参与者有一个独特、清晰的角色。在口头演讲中，参与者被要求根据一定资料做准备后，做一次演讲。其正规程度和其他特点也取决于目标工作的要求。此方式特别适合于领导、销售、市场、培训类的工作。③面试式的模拟练习。这一练习包括参与者和假装成顾客、同事、上司等的角色扮演者的“一对一”双向互动。这种方法的典型做法是先给参与者一份详细的有关背
景资料，以及要去见的人的情况。然后经过一段时间的准备，参与者会与由评价人或别的人充当的对象进行一次模拟性的销售访问、一次谈判、顾客访问、绩效评估反馈、一次选拔面试等等活动。④找寻事实和决策练习。这也是一种一对一的活动。重在分析参与者的分析能力，在此情况下，扮演者只是代表了问题需要解决的一方，参与者可以向他收集相关信息，并在对信息、资料做出理解的基础上作出决策，形成行动方案。最终由扮演着检验方案的适合性。⑤公文筐练习。公文筐是所有书面形式的练习中最出名的一个。又称文件筐测验，是让被试在事先安排好的假想情景中扮演某种管理者的角色，处理一系列的任务和文件，并就此考察被试相关能力的测验方法。公文筐测验的优点主要体现在情景性强、综合性强两方面。⑥分析练习。分析练习要求参与者首先把握一定量的口头或数字形式的信息，然后得出符合逻辑的结论。这项练习主要评价参与者的分析能力，或解决问题、决策能力，也可考察书面沟通能力，组织工作的能力。在实践中可以将分析练习和群体讨论、演讲等方式相结合进行使用。 3、其他评价方法。①面试。面试可被作为评价中心效度的检验，被称为基于标准的面试。面试前要准备好与标准有关的问题。有时面试在获得特殊标准时是唯一的途径。②心理测试。心理测试特别适合于发展性评价中，可以帮助申请者更全面地了解自己。在一般评价中心，则有利于提高评价者做出决策的效度。一般说来，口头和数字推理性的胜任力测试最为流行。
⊙评价中心的实施：1、练习次序。一般说来，评价中心的练习有一定的次序要求，如首先开始的大多是群体练习。要注意不要将相同类型的练习放在一起。在时间的安排上还应有一些弹性。如果安排了面试，应将其放在复杂练习后，或放在整个练习基本结束时。 2、地点安排。合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态。 3、开始练习。包括练习之前的检查、给有关方面的简要说明、管理练习、练习质量控制、评价者讨论。 4、评价中心的报告撰写。一般包括以下内容：参与者在评价中心里的总体表现的简述；某种形式的结论性评语。
⊙发展中心与评价中心的区别：与评价中心相比，发展中心的主要特点是，它不是一个成功/失败的决策事件，它持续时间更长、成本更高，参与者个体对资料所有权的分享，在评价过程中就予以反馈，发展从评价中心过程中就已开始，聚焦于学习和自我提高，对咨询或支持要求更高，关注可发展的标准，具有更多的中心前/后的活动和给自己与他人评价的机会。
⊙发展中心的策略：1、识别策略。目标是对个体进行早期潜能识别，以帮助快速发展。目标人群是已被识别为有高潜能者。提名的程序为邀请符合标准者。决策或结果的特点是多数成功/失败决策是为了长远发展的。反馈报告的特点是突出高层发展活动的需要。组织监控的水平为高度集中化的监控。 1、诊断策略。目标是改善现在工作绩效、动机和士气。目标人群对多数人。提名的程序为自愿或推荐。决策或结果的特点是聚焦于有关优势和劣势。反馈报告的特点是优/劣的详细信息，以促进后续行动计划。组织监控的水平为基层管理控制。 ⊙发展中心的类型：第一代：典型的评价，这一代主要为挑选。参与者投入较少，他们只是被评估。事后可能有反馈，对后续的发展关注较少。第二代：在每个活动或练习后都对参与者提供反馈，并进行相应个体发展计划。其主要目的在于识别潜能。第三代：参与者对决定评估本身参与很多。练习都是建立在真实的工作问题上。在发展计划方面会投入相当多时间，并会关注发展支持和事后监测。只有第三代被称为真正的发展中心，它是被设计用于发展需求的。此外还有一个新的发展中心正在出现，它就是基于胜任力的发展中心。这是组织情境和生涯发展变化的产物。对应三个中心的区别特征就是：挑选、潜力和发展。
⊙自我洞察评价中心：自我洞察的评价中心是Mike于20世纪70年代提出的一种评价方法。这是一种将传统评价中心与自我发现和向他人学习相结合的方法。这种方法的一个特点是没有威胁，只有参与者自己拥有所有完整的绩效表现资料。优点在于：参与者自己更了解自己的发展需求；这种方法还提高了评价、反馈技能；这种方法还相对节省资源，它不需要另外的评价者；参与者对自我洞察的评价方法反应积极。 ⊙评价中心的未来趋势：1、机会均等。越来越多的研究表明，传统的心理测试的方法具有一定的歧视性。而设计良好的评价中心对所有人都是平等的，所以这种能给所有人提供均等机会的方法是未来发展的一个趋势。 2、组织文化和价值。评价中心的发展会随着组织的变化而发展，组织越是发展到了高级阶段，越是需要提高其员工的胜任力，那么评价中心方法和组织的发展就需要不断找到结合点。发展性的评价中心从传统评价中心中分离出来本身就很好地说明了这一点。所以这一方法的发展本身也是企业文化变迁和价值更替的产物。 第七章绩效评估···································
⊙绩效评估：是考察员工工作业绩的一种管理制度。是指根据人力资源管理工作的需要，评估员工的工作结果及其影响行为、表现和个人特征的活动。它是管理者和下属之间的一种正规、双向性沟通反馈的讨论活动。 ⊙绩效评估的目标：发展规划目的、人事管理目的、员工开发目的
⊙绩效评估系统的标准：保持与组织发展的一致性、绩效系统的标准化、绩效系统的可接受性、绩效系统的明确性、绩效的评价期、合格的评价者
⊙绩效评估的基本方法：1、比较法。绩效评估的比较法中所包括的技术，主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他人进行比较。这种方法通常是对一个人的绩效或者价值进行全面评价，并且设法对在同一群体中的所有人排序。①排序法。排序法是一种较为常用而传统的评估方法。它根据某一绩效标准，将全体被评估人员的绩效从最高到最低进行依次排列。排序法又分为简单排序法和交替排序法。②强制分布法。这种方法也采取排序的形式，只不过对员工的排序是以群体的形式进行的。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入按事先定好的各种不同种类中去。实施过程中要将部门绩效和员工个人绩效结合起来。③配对比较法。要求管理者将每一位员工进行一对一的比较并积分，在
全部的一一配对比较都完成之后，管理者对所得分数进行加总，这就是员工的绩效评估分数。 2、特质法。绩效管理的特质法关注的是员工在多大程度上具有对组织成功有利的特质，这一概念取自于人格或个性心理学中的特质理论。在这种方法中被使用的一些技术通常都要涉及一系列特质。评价量表法是特质法中经常使用的方法。这种方法的通常做法是在评价清单中列举每一项特质，然后根据五分或七分的评价尺度来进行评价。不过，特质法在有效的绩效评估系统所应该具有的几个标准方面却存在缺陷。首先，这种技术与组织的发展规划之间常常不够一致。此外，这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准。而且，当评价者提供绩效评估反馈的时候，这种技术也往往会引起员工的抵触心理。对特质法的改进是在明确要考察的特质后，辅以行为说明，使操作者准确理解某特质的含义。对特质行为化、操作化的做法，也有助于提高特质法的信度、效度。 3、行为法。绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来的行为进行界定的管理方法。其优点在于，能够将高绩效者和低绩效者区分开，有一定的客观性，便于提供反馈和确定培训需求。在实践中也更容易使用。①关键事件法。要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。不管这种行为对组织的效益产生积极或消极的影响，管理者都应予以记录，这些事件就是关键事件。在评估过程中，管理者就可运用这些记录和其他资料对员工绩效作出评估。②混合标准量表法。又称为模拟考绩法。其基本用意在于打乱考评纬度，掩盖评分等级，从而减少评估者的主观误差。混合标准量表在设计时，首先必须对相关绩效纬度进行界定，然后对每一个纬度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明，最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他纬度中的各种绩效等级说明混合在一起进行评价。这种方法要求评价者注明被评价员工的实际工作情况是高于、等于还是低于陈述中所描述的水平来填写评价表格，然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效纬度上的得分。③行为锚定等级评价法。这种方法建立在关键事件法基础之上。其目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效纬度加以具体的界定。行为锚定的优点是可以通过提供一种精确、完整的绩效纬度定义来提高评价者信度。缺点是它在信息回忆方面存在偏见。④行为观察评价法。它是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。但是行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来具体地界定构成有效绩效（或者被认为是无效绩效）的所有必要行为。行为观察评价法并不是要评价哪一种行为能最好地反映员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。这种方法的主要缺点在于所需要的信息可能会超出多数管理者所能够加工或记忆的信息量。⑤叙述法。基于行为的方法也可用叙述法进行评估，它需要评价者写一篇简洁的记叙文来描述员工业绩。这种方法倾向于员工工作中的突出行为，而不是每天的一般业绩。 4、作业标准法。评估时用预先确定的标准或期望产出水平来对员工的业绩作出评价。这种方法主要用于可以量化的生产性工作中。注重的是对结果标准的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。作业标准法中具有代表性的方法是目标管理法。组织的最高管理层首先要为组织确定一定期限的发展规划，接着这些目标会被传达到下一级管理层进行进一步确认。这种目标确定过程会依次延续下去，直到组织中的所有管理者都确定了解能够帮助组织实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一个员工个人的工作绩效进行评价的标准。方法对目标要求确定、具体、有一定难度和客观性。作业标准法依赖客观可量化的绩效指标，可将主观性降低到较低的程度，容易为管理者和员工双方接受。另外它将员工绩效水平与组织发展规划和目标联系起来。其缺点是：客观衡量有时也有污染和缺失，它们会受到一些不受员工控制的因素所影响；另外并非工作的所有方面都可用客观法加以衡量。 5、质量法。提高顾客满意度是质量法的一个主要目标。质量法的倡导者提出，绩效评估的中心应当放在向员工提供反馈上，从而告诉他们在哪些领域可以有所改善。质量法将特质法与结果法结合起来进行绩效评估。这是一种制度导向型的评价方法，与传统注重对员工个人绩效评估的方式不同。质量法提倡对人格特质的评价，而这些特质是很难与工作绩效直接联系起来的，除非组织结果是建立在团队基础上的。所以有效的方法往往是将两种或两种以上的方法联系起来进行绩效评估。
⊙如何有效的设计绩效评估系统：1、获取对评估系统的支持。一个评估系统如果得不到组织全体人员的支持，它就不容易取得成功。这一系统必须要被评估人、员工和管理高层所接受。 2、选择适当的评估工具。应特别注意下列因素：工具的实用性、成本因素、工作性质。 3、选择评估者。在实际使用中，被评估人的上级、同级、下属都可以提供绩效评价意见。其中，95%的评估是由直接上级主管完成的。评估作为管理手段，为管理者提供了一种引导和监督员工行为的方法。这是上级主管对下属进行控制的体现。 4、确定评估的恰当时间。具体评估时间的选择，不同的公司各不相同，但许多公司都避免较频繁或者相隔时间太长的评估。此外，还应保存员工绩效的记录。 ⊙绩效评估的信息来源：上级管理者、同事、下属、被评价者本人和顾客
⊙绩效评估中的误差及其控制：1、偏见误差。包括以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价以及在评价过程中，评价者因员工的个人特征方面产生的偏见。另外考核主体往往将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 2、对比误差。对比误差发生在人们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是与客观的标准去进行对比的时候。 3、分布误差。分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价而导致的结果。包括宽大误差、严格误差和居中趋势。 4、晕轮误差。这种误差指的是一位被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价。与之相反的是角误差：被评价者中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。在减少评价误差方面，一种方法是培训评价者，即帮助评价
者制定将这些评价误差控制在最低水平的策略。另一种减少评价误差的方法是评价者准确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。它试图强调绩效的多维性质，并且努力使管理者对各种绩效纬度的实际内容都加以充分地了解。
⊙绩效反馈的原则：反馈应当是经常性的；讨论时建立友好的气氛；让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；鼓励员工积极参与绩效反馈过程；讨论中要包括赞扬，也要包括建设性问题；以积极、有利于将来的语气结束讨论。
⊙企业进行绩效评估的意义和主要作用/有效的绩效评估系统在组织中的作用：绩效评估本身不是目的，它是企业改善业绩的手段。绩效评估结果的运用才是评估应该达到的目标。有效的绩效评估系统能够以两种途径提高员工的工作绩效而产生竞争优势。一个是指引员工的行为趋向于组织目标，另一个是监督员工行为以确保组织目标的实现。
⊙绩效评估的新方法：1、多方位评估。又被称为360度绩效评估法。360度绩效评估系统通过不同的考核者从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。其优点是：①综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。②信息质量可靠。③通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。④从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。⑤从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。但是，该系统也存在一些问题，比如，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。另外，该系统如果发生信息泄密的情况，被低评估的员工则可能产生严重的后果。 2、多评价目标评估/平衡计分卡。这种方法在考察绩效时，从企业财务数据、客户、内部流程和员工技能发展等4个方面进行测量。根据这4个方面的战略目标来制定具体的目标，在此基础上层层分解目标，并在日常工作中对员工、部门和组织整体业绩进行评价。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：①财务视角：从股东的角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。②顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。③内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。④学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
⊙基于关键绩效指标的考核方法：关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以明确人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。S表示具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M表示可测量，指绩效指标是数量化或者行为化的；A表示可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R表示现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T表示有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 第八章人事测评误差分析··································
⊙误差：误差是在测量中与目的无关的变因所引起的不准确或不一致的效应。事实上存在着两种主要的误差形式：一种是随机误差，又叫可变误差，这是由与测量目的无关的偶然因素引起而不易控制的误差，它使多次测量产生不一致的结果。另一种是系统误差，又称常定误差，这是由与测量目的无关的变因引起的一种恒定而有规律的效应，稳定地存在于每一次测量中，此时虽然测值一致，但不正确。人事测评中的误差是指与人事测评目的无关的因素对人事测评结果干扰而产生的人事测评结果与实际水平的偏离。
⊙人事测评的特点（从误差产生的角度出发）：1、人事测评既是物理测量，又是心理测量。2、人事测评既是具体测量，又是抽象测量。3、人事测评既是绝对测量，又是相对测量。4、人事测评既是直接测量，又是间接测量。5、人事测评既是静态测量，又是动态测量。 ⊙人事测评误差的主要类型（来源）：1、来源于人事测评工具本身的误差。①测评工具所测评的行为和特性与目标上所欲测评的行为和特性之间的不一致。②测评指标不能完全代表测评目标，测题抽样不能完全代表测题总体。③测题的格式和用词、测评程序等因素。2、来源于测评实施过程的误差。包括环境干扰、测评纪律的控制不好、错误操作。3、来源于测评实施者的误差。主试以貌取人、对被测评者有偏见，可以造成测评误差。主试不良的言行举止对被试的心理状态干扰、暗示、误导，可以造成误差。主试评分的标准不一致，或有意无意地修改评分标准，对某些人特别照顾，都可以引起误差。4、来源于应试者的误差。①生理因素。②动机水平。③受教育程度、价值观等文化因素。④有关经验。
⊙面试的误差：1、源于面试工具的误差。①面试项目的设计。如何根据重要性、必要性来选择面试项目，以及选择合适的具体问题和提问角度，将直接影响到面试误差的产生。此外，在面试清单的设计上是否做到标准化也是导致误差产生的重要原因。②面试方法的选择。面试方法的选择只有与实际工作情景具有吻合度，才能有效地达成面试的效果，即测评的行为应该是工作行为的映射。因此，从这个角度考虑，面试方法选择得不尽合理也会造成误差的产生。③题目难度的编排。面试题目难度的编排将直接影响应试者知识技能的发挥，在正常的情况下，题目的难度应该从易到难呈现阶梯式排列。如果题目难度编排不合理，会导致应试者发挥失常，造成误差。当然普遍过高的题目难度和过易的题目难度会造成“天花板效应”和“地板效应”，使题目缺乏鉴别力。此外，在需要应试者通过回忆来作答的项目中，应该从近事到远事编排，否则也容易造成误差。 2、源于面试过程的误差。①顺序效应，其中最典型的是首因效应和近因效应。②共鸣效应，由于应试者在面试过程中无意地引起了主试者的某种感情共鸣，造成主试者产生倾向性评价。③晕轮效应。此外，还包括一些面试过程中不可预测的因素以及主试者和应试者的疲劳因素、情绪因素，都会造成误差的产生。 3、源于主试者的误差。主试者的误差是面试误差的一个重要来源。在面