浅谈企业人力资源激励机制
内容摘要：企业发展过程中，企业对个体的依赖性也比较大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，因为企业基本上没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，所以，这些都不利于企业有针对性、有计划地引进人才。而人才却是企业生存和发展的决定性因素，更是企业最宝贵的财富，第一资源。所以如何建立起科学有效的人类作用激励机制，调发挥我国企业人力资源激励的作用，调动企业员工的工作积极性和创造性有着非常重大的意义。
关键词：人力资源；激励机制；考核
一、企业人力资源激励机制的内涵 （一）激励方式
机器的构造和动作原理是“机制”的原意，基本涵义包括其结构和结合方式及内在的相互关系和本质联系。组织激励机制的实质为的是激发起来组织成员的最大动机动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。因此，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬，是企业构建激励机制的最根本的目的。组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和就是激励机制的概念，也是组织激励内在运行方式、关系结构和发展演变规律的总和。
（二）激励原则
激励是个国来词，由英文Motivation翻译而来，是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。这一概念用于管理，是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。
二、企业人力资源激励机制的现状及问题 （一）管理观念落后
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企业对员工的培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，员工的系统化培训很少，培训理念落后。对员工失去了学习和提高的机会。多数企业以“经济人观”看待全体员工，将员工看做一种人力成本，简单的认为企业与员工只存在雇佣关系，却忽视了员工对公司归属感和追求成就的需求，把经济利益扩大话，以为是驱动员工的惟一手段。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是创造利润，同时也要发挥个人的长处，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现企业与员工共同发展。在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是一个企业的灵魂，实际上企业文化应该纳入到人力资源管理的章程上来，并要加以重视。现在即使有些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略企业与员工一体性，得不到员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应的就建立不起有效的激励机制。
（二）激励方式不到位
在我国传统的管理模式仍然是大部分企业的管理模式，企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，其管理机制非常的落后，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，员工和领导之间没有建立起很好的沟通机制，仍把员工与企业简单的看成是雇佣的关系，只是单独的物资上的满足而忽视了对员工在精神上的满足与需要。也存在克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护的现象，这样就使的简单的物质的满足与激励也不能给员工一个确切的保障。企业在调动员工积极性方面过度依赖物质激励政策，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以苏州工业园地区为例，在过去十几年，企业在节假日对员工发放礼品作为福利。现在这种激励手段却逐渐的被货币激励简单替代。在部分企业，尤其是中小企业，小额奖励替代了中秋的月饼，工人聚餐也直接为奖金所取代。
（三）考核方式的缺失
1．大多采用关键绩效指标进行考核
近几年企业大多采用关键绩效指标进行考核，在绩效考核工作的实践中缺乏有益的探索，目前运行的绩效指标体系中，指标过于单一化，仅仅从员工个人表现指标去衡量，很多因素没有囊括进去。还没有完整地建立了一整套的考核制度，
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无法逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面，还不能发挥积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题。
2．绩效考核周期较长
目前的绩效考核周期较长，绩效考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作间隔时间超过了三个月，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是将绩效考核纳入完整的绩效管理过程中，没有建设系统的绩效管理体系，绩效考核相对孤立，没有重视考核前期与后期的相关工作。例如在绩效考核之前，管理者需要与被管理者沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，管理者需要与被管理者进行绩效面谈，共同制定今后工作的改进方案。
3．考核方式单一
明确考核内容，量化、硬化考核指标。从增加绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据企业自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。
4．绩效考核的范围不全面
企业的绩效考核的范围不全面，还没有充分做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
5．缺乏长期激励方式
企业员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主，而企业没有实行员工持股计划和股票期权制度，主要源于单位的环境限制和观念限制，他们更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。
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（四）激励方式的单一化
对所有员工的激励是一种单一的激励方式，许多企业员工的报酬一般采用底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这样的方法可能适合一般员工，或者适合在企业发展初期。对中层的核心员工来讲，报酬不仅是养家糊口，或是获得物质及娱乐需要的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。目前来看，大多数企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，企业激励机制没有健全。企业没有科学方法也不会一一分析每个员工的不同需求，自然也就没有与此对应的激励措施。员工有多大潜能，能够发挥多少，在于怎样执行人才激励力度。企业在人才引进上单一的以高工资收入来激励，不能研究个人满足感，在很大程度上会影响员工的忠诚度。如果不能增加一些理想激励、榜样学习、培训利益或者自我价值的实现，不能最大限度地调动人才积极性，很容易造成公司没有凝聚力，员工也会缺乏归属感。长久下去，企业人力资本得不到增长，无法形成良好机制。人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养。我国企业中激励机制中存在激励的手段和方式单一的问题，缺乏针对性激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。
（五）激励机制的监控缺乏
我国很多企业内部普遍都缺乏有效的内部监督机制，也使得公司财务的核算、经营管理者业绩的评价都不能得到很好的监控，对企业的经营管理者缺乏相应的监督和必要的约束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一边当运动员一边当裁判，这样的结局导致了我国企业存在监管上的混乱这非常不利于企业的长期发展。
三、企业人力资源管理存在问题的原因 （一）约束和监督机制的缺失
员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督，就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织，将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。
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（二）激励机制不完善
大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。
（三）存在巨大弊端的家族式管理模式
在我国，创业初期的企业使用的家庭式经营管理的模式，对于企业人的初期发展有着相当大的优势。但是随着企业的发展，由于发展的习惯就会导致他们在用人方面表现出对外人的不放心，只是依亲人为准的选人模式，这样就造成了权利的过分集中，渐渐的弊端就会很明显地暴露出来。企业亦不能突破血缘、地缘关系的约束，以至于也不能建立责、权、利明确的现代契约关系，劳资各方的各项权利义务不明确。企业组织中的任何人未能做到严格遵守各项规章制度，企业彻底地摆脱“人治”、实现“法治”也存在困难。在企业人力资源激励过程中会出现不公平，家族式管理模式很显然会导致非家族成员得不到同等的待遇，从而挫伤很多员工的积极性。企业迫切需要保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。
（四）考核、晋升等配套制度建设滞后
任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障，因此在公司部门中要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行，而考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了公司部门激励机制发挥其作用。
（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
四、完善人力资源激励机制的对策
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