解读圣光：被央企看好的河南民营企业
6月3日，北京人民大会堂。在“河南省与中央企业合作重点项目签约仪式”上，河南圣光集团和华润医药集团签约。此举引起了从领导到企业的极大兴趣，因为在签约的120个项目中，和央企合作的几乎都是国有企业、地方政府，民企极少。
圣光集团是一家什么样的企业？作为世界500强的华润集团看中了他们的什么？6月9日，记者来到了位于平顶山市郏县的圣光集团，期冀一探究竟。
●省领导称赞的企业
让我们把时光拉回到6月3日，北京人民大会堂东大厅华灯璀璨，嘉宾云集。省领导与中央有关部委、央企和金融机构负责同志聚首一堂，共同见证河南发展的又一盛事。见面会上，省委书记、省人大常委会主任卢展工，国务院国资委主任、党委书记王勇作热情洋溢的讲话。省委副书记、省长郭庚茂，省委副书记、省政协主席叶冬松等领导出席。
偌大的人民大会堂东大厅座无虚席，国家部委、120家央企、6家金融机构和其他企业近200名负责人悉数到场，圣光集团和华润集团也在其中，见面会场面盛大热烈。
在国家有关部委和省委主要领导的见证下，圣光集团与华润完成了签约仪式。双方商定，由华润医药集团有限公司总投资16.2亿元，向圣光集团在郑州、南阳、信阳、开封、驻马店、鲁山的分公司注资，完成股份制改革，实现华润对圣光多家物流分公司的控股，建设6家医药物流配送中心，完善医药物流服务网络。
圣光集团董事长周运杰介绍，双方合作后，借助圣光的市场覆盖和配送能力，利用华润的品牌和资金优势，开展大医药、大流通的实施工作。双方利用圣光医药战略联盟的区域影响力，逐步把与圣光合作的108个县级医药公司纳入收购体系。“在全省18个市地建立大型医药流通产业园，完成对河南省的药品配送全面覆盖，最终实现国家倡导的新医改政策和基本药物保障体系。”
在签约仪式结束后的中午招待会上，周运杰向省委书记卢展工、省长郭庚茂进行汇报。圣光与华润的合作也受到了省委、省政府主要领导的高度关注和赞扬。他们对圣光今后的发展提出了宝贵的指导意见。卢展工书记表示，本土品牌，要借助央企搭船出海。
能被省委书记等领导称赞，能被华润集团看上，那么，圣光集团到底是一家什么样的公司？
●从2万元到33万元
6月10日凌晨，周运杰1点半起床，两点半从平顶山赶到了位于郏县的圣光医用制品有限公司，在车间转了一圈。4点钟，召开了主管会议。他说，自己是从1994年开始做生意时就养成的这种习惯，不管睡得再晚，都是这个时间起床。“再者，看到企业里灯火通明，工人干得热火朝天，对自己来说也是一种享受、是一种快乐。”
出生于1967年的周运杰1989年从河南医科大学毕业后，在禹州市人民医院做了6年医生，师从一个有名的外科大夫，那名大夫对他进行了精心培养。在那个年代，能在县医院工作，是一般人都十分羡慕的。然而他在医院工作几年后，深感旧体制下的医院难以施展才华、难以有所作为，于是就毅然辞职，回到家乡开了家个体诊所。当时的起步资金只有2万元。
他开诊所不光看病卖药，还开展一些小型的外科、骨科手术，由于医术精湛，服务周到，收费低廉，每天病号盈门，名声越来越大。一段时间下来，收入也相当可观。按理说，他在家乡干得相当好，应该继续干下去，可他并不满足于现状，他深知，要想把事业做大，就必须走出郏县，向城市发展，深思熟虑后，他又把诊所开到了平顶山。在平顶山，他一边开诊所，一边调查了解市场，寻找新的商机。
终于，通过调查他发现，河北医药市场的批发价比平顶山市场的零售价低30%，于是，他决定在开诊所的同时，兼营药品批发。 他做批发不是在家里等顾客，而是送货上门。每天骑着自行车走街串巷，自行车上绑着十几件药是经常的事。
就这样，在短短的两年里，他依靠自己的智慧和勤奋，挣了33万元，淘到了人生第一桶金。按说，周运杰应该知足了，但是，他还是不满足，已把目光转向了更大的舞台——禹州市，因为它是全国著名的医药批发市场，他要到禹州搞大型的医药批发，他要到这个新的舞台上展示自己的才华，实现自己的梦想。
●3年挣了3000万元
1994年，周运杰来到禹州，开始做药品经营，每天晚上到安徽界首、太和进货，到了那里是半夜12点，一装车，再走3个小时回来，利用路途的时间睡上一会，4点钟拿上准备好的钱再上安阳，天明时赶回来。
他说，自己起步时条件很差，资金很少，别人都是拿几百万、上千万的资金，自己只有27万元，要想做大做强，必须比别人更努力勤奋。资金周转不开，他就和别人拼车，拿上十万八万就走了，到了1996年，资金多了，就自己带车去进货，多的时候一个人带上两三台车。
为了方便客户，他在门面房的二楼装修了几个房间，布置了干净的床位，并安装了空调，客户来进货，报完计划后，可以到楼上休息，到吃饭的时候一起去吃饭，这在当时的禹州医药批发市场是首创。这些创新的做法和先进的理念，使他的事业蒸蒸日上。在短短的三年时间内，他赚了整整三千万，业务量位居禹州医药批发市场第一位。这样的成绩在强手如林的禹州药品批发市场上，可谓凤毛麟角。他因此名声大震。周运杰成了人品好、会经营、会管理的一个典范。
就在事业蒸蒸日上，如鱼得水的时候，周运杰又做出了一个让人百思不得其解的决定：撤出禹州，到平顶山承包圣光公司，要在医用制品行业另起炉灶，进行新的拓展。当时，圣光只有37个职工，几间破厂房，几台旧设备，生产效率低，产品质量差，市场占有率微乎其微，一年亏损80万，已到了倒闭的边缘。如果到2000年6月30日前不通过GMP认证就被淘汰了。
母亲坚决反对，说：你放着好好的生意不去做，到平顶山去接一个烂摊子？周运杰说，“我是这个厂的代理商，合作了多年，厂里70%的货都是我销售的，有一定的感情。”更关键的是，他不太看好禹州医药市场的前途：当时的禹州药品经营市场是一个集贸市场，一顶帽子（指经营许可证）大家戴，得不到政府的支持，将来做不大做不强，所以他准备从商业往工业拓展。
他到省药监局和国家药监局咨询，药监部门回复，要想认证达标需要一定的条件，只要有资金，对厂房和设备进行改造，就完全可以达标。他又到南方药品市场去考察，那里是医疗器械的发源地。几个做药品器械生意的朋友也支持他，说，如果你涉入这个行业，凭你的人品、吃苦耐劳精神，一定能做成。
正当周运杰准备大干一场时，当时的平顶山市政府已经和另外一个药品经销商签订了承包合同，他两个月住在平顶山没有回家，最后他找到那个承包人，说，你转让给我吧，那个经销商也是因为厂里欠他40多万元债，想把外债收回来就承包了。“如果我不承包的话，一分钱也收不回来，承包的话还能收回成本。”周运杰说，老兄，你转让给我吧，我把欠你的钱一分不少全还给你。
那个经销商很犹豫，因为当时的药品市场形势非常好，价格一直在上涨，他想承包赚一笔但投入又太大，需要3000万元，他没有那个经济实力。周运杰又劝他，你这是短期行为，会毁掉这个企业的，即使能赚一些钱，但员工将来怎么办？“除了欠你的钱外，我再多给你
一些。”最后，那个经销商感动了，把承包合同转给了周运杰。
●诚心请人才
承包合同到手了，面对这个烂摊子，虽然资金不是大问题，但人才该往哪里找？经人介绍，周运杰找到了江西一家医疗器械厂的厂长张自兴，张自兴非常精通技术。春节前，他来到平顶山，两人有了初步接触，到了2001年腊月二十九，下着鹅毛大雪，周运杰决定去江西把这件事情敲定。
当时，他的小儿子才半岁，妻子和大儿子在家里做好饭等着他，晚上10点多他才回到家，吃完饭。第二天一大早，他起床后先把院里的雪扫干净，然后做好饭叫起父母和家人一起吃过饭，赶到厂里转了一圈，扛了3箱当地的土特产，挤上火车，于初二一大早赶到张自兴的家，张和家人见了他，既意外又感动，家人说，河南的周老板非常敬业，又能吃苦。“我去时很有信心，觉得他这次百分之百能跟着我来河南，当时他的年薪只有4万元，我开出了优厚的待遇条件，并对家属做了妥善安置，全家人高兴地答应了。”
到了初四晚上，当地的一个县长来到了张自兴家，虽然没有说什么，但周运杰一看到县长就知道坏了，张肯定来不了了。周运杰不死心，给张自兴的妻子和母亲讲自己的创业经历，讲自己的规划，并跟着张自兴的妻子去了他舅舅家，给张自兴的舅舅也讲，最后，他的家人和亲戚都说，周老板很朴实，能干事。到了初六晚上，虽然张自兴犹豫着没有明确表态，但他的妻子说，你去也好，不去也好，我和儿子明天是要和周老板一起走的，做人要讲信誉，答应过的事一定要兑现。他的母亲也说，小周来了几天，我看了，你俩合作一定会很好的。
初七一大早，张自兴拿出了一个存折，说，周老板，我手头只有这17万积蓄，你都带上吧，然后直接坐车到上海去购买设备。周运杰租了两台车，带上张自兴的家人和几十名熟练工人赶往河南。到了3月份，厂房改造完毕，设备也买回来了，很快就投产了。
有了熟练工人和新设备，产品质量和数量有了大幅度的提高：3月份日产输液器从3万支到4万支到5万支，到了6月份日产就达到20多万支了。虽说是厂长，但周运杰什么活都干，烧锅炉，杀菌，装车卸货，司机，仓库保管，什么地方缺人就冲上去。
“当时的利润比较大，一车就能赚四五万元。”回想起当年的情况，他仍然掩饰不住自己的兴奋，“当时南方都是小作坊式的工厂，家家户户都在生产，但质量保证不了，国家整顿力度非常大，把这些小作坊都打掉了，所以市场上供不应求。当年，公司产值达到了7000万元。”
圣光模式：破解产业集聚区发展难题
今年4月12日，省长郭庚茂一行莅临郏县，视察郏县产业集聚区，重点察看了圣光集团在郏县的两个支柱企业：医用制品有限公司和圣光医药物流有限公司。视察后他表示，圣光集团的发展模式，解决了产业集聚区发展的瓶颈问题。圣光集团是怎么做的？他们独创的圣光医药战略联盟模式有何过人之处？
●情系家乡 成立战略联盟 也许正是因为情系家乡，家乡给予了他丰厚的回报，圣光集团董事长周运杰才独创了圣光医药战略联盟这种模式。
2004年9月，周运杰收购了原平顶山市罐头厂，对企业进行了改制。2005年，他在平顶山市新城区购买了500亩地，到了2006年，输液器产量突破10亿支，进入全国十强；员工从800多人发展到2000多人。到了2010年，集团生产注射器10亿支，输液器6亿套，完成工业产值4.6亿元。2011年新的生产线投产后，注射器将达到30亿支，输液器12亿支，留置针5000万支，另外采血针、采血管和磨砂管等新品也将陆续批量投放上市。目前胰岛素注射针、胰岛素注射器、高弹聚烯烃输液器、超精密过滤输液器、自排气输液器等新产品已进入注册申报阶段，心脏支架、中心静脉导管、外周中心静脉导管、无针注射器等高端产品研发已经立项??
2007年，周运杰家乡郏县的领导找到了他，邀请他回归故里。周运杰忧虑到：企业在平顶山招人都很困难，企业移至郏县，招人不是更难？最后，父亲想了一个办法，可以把研发、销售总部放在郑州，生产基地放在郏县。2007年6月，周运杰投资2000多万元，收购了郏县康宁医药公司，成立了河南圣光集团医药物流公司。
周运杰调查完市场吓了一跳：全省120多家县级医药公司，能和生产厂家直接联系的不到5%。因为信誉差、规模小，开发维护配送费用高，厂家不愿意和县级公司合作。周运杰想：“你可以和我合作，我再配送给他们，这个市场很大啊。”全省县级市场占60%以上份额，全省医药销售额在200多亿元，如果自己能把这个市场做起来，占到一半，就是100亿。他说，5年时间，我们要从销售额1亿发展到100亿，班子成员一听，开玩笑说周总喝醉了。表决时，只有周运杰一人举手，其余的都反对。“我们打算先亏损4000万元，把这个市场做起来。” 他先后开了8次会，最长的一次连续开了16个小时，做大家的思想工作。
目标制定虽易，但如何和县级医药公司联系上，周运杰动起了脑筋：他花了500万元，包了专机拉着医药公司的150多名负责人和夫人到国外去考察市场，“说是考察市场，实际上一是游玩，二是做他们的思想工作。”因此，在17天旅途中，周运杰给他们提包、送水，晚上一个房间一个房间去谈自己的规划、理想，政策机遇。大家都非常感动。回来后，他又一个市一个市开座谈会，一共花了近4000万元。最后，大家统一了思想，于2009年3月成立了圣光医药战略联盟。
●独创的医药联盟模式
周运杰介绍，回过头看，在圣光商业医药物流公司刚刚开始跨越式发展之际，工业医用制品在郏县刚刚立足之时，恰逢国家的新医改历史性机遇的到来，2009年这个历史意义的新医改元年，正式拉开了我国医疗卫生事业的改革序幕，同时也奏响了河南圣光集团医药物流公司的裂变式发展序曲。
“只有想不到的、没有做不到的”，他经常这样告诫员工：开拓思路、创新发展，要在商海的战场里能够不断看到我们圣光人的智慧成果。正是由于这种创新的经营理念，有圣光人大胆创新的智慧，才走出了圣光人引以自豪的传奇道路。
哪个副会长家里有红白喜事，周运杰都号召大家一起去，在一个县城，几十台车一起出动，当事人感觉很有面子。到了2010年3月，大家觉得要是不和周运杰合作，有点对不起他，90%的公司才和圣光集团真正合作，联盟开始真正发挥作用。“物流公司在商业流通领域里的两年发展，奠定了在河南省首批基本药物配送招投标中的历史地位，一举入围前二十名位居第九。”
为保证联盟销售，圣光在联盟产品采购上投入了巨大的精力，不断加深与上游生产厂商的联系与合作：2008年9月战略联盟实施前，圣光合作的一级厂家只有60家，二级厂家48家。到2010年底，合作的一级厂家达到232家，二级厂家达到129家。
除了销售、采购业绩的增长，战略联盟所覆盖的基层网络也日益完善，截止到2010年底，圣光医药物流有限公司基本药物配送服务，已覆盖河南省2000多个乡镇，覆盖率达96.9%。联盟成员单位在他们所处区域的网点布局，从原来的1.1万家，发展到现在的4.8万家，河南省的18个市地均有他们的配送网点，真正实现河南省基药配送全覆盖。
作为入围的唯一一家县级医药物流公司，在一年以后，能有如此的业绩不能不称之为业内奇迹。
●破解产业集聚区发展瓶颈 在郏县龙山大道，依次是圣光一期、二期和三期工业园，紧邻高速公路。在一期工业园，有年产6亿支的输液器生产线和与之配套的自动化立体仓库、消毒灭菌车间、职工公寓餐厅等，还有医药物流仓储设施。二期工业园有年产6亿支输液器和30亿支注射器生产线，年产5000万支留置针生产线，还有孵化园的微创介入类高科技项目。三期是圣光医疗器械孵化园系列项目核心基地。
最让省长郭庚茂感兴趣的是郏县圣光医疗器械孵化园，已经完成标准化生产厂房建设5万多平方米，在建厂房12万平方米，已有输液贴、创可贴、体温计等项目机器设备在安装调试过程中，计划在今年6月中旬完成集团公司高管、为公司做出较大贡献的车间主任、工程师技术人员、机修师选定投资项目的工作；今年计划上马300个新项目，完成投资规模30亿元。明年再开工标准化厂房50万平方米，新增医疗器械项目1000个，完成投资超百亿。
在圣光医疗器械孵化园，建设的厂房都是标准三层的生产车间，土地综合利用率提高3倍；在一期工业园的自动化立体仓库，内径高度达23.5米，占地仅有3600多平方米，日存储能力24万件标准箱。
“我们的自动化管理系统，是北京机械自动化研究院专门设计的，核心技术从国外引进，总投资3000多万元。是中部地区内径最高、容量最大的全自动立体化仓库，比传统的仓储占地面积减少70%。”该集团董办主任杨海荣介绍。
记者在现场看到，总容量达到9万立方米的仓库，一班只有两名操控员，消毒灭菌后的产品贴上了条形码，通过轨道传送到仓库，利用识别跟踪系统，由搬运机器人、AGV小车自动运输到货位前，由堆垛机自动运送到指定货架上。取货也是这样，根据计算机的指令，经过堆垛机和搬运机器人就可以很快地查找出所需要的货物并取下来，然后由穿梭车送到出库站台。“这个仓库既节约了用地，又节约了时间和大量人工，提高了效率。”周运杰介绍，下一步，集团还要建设两个同样规模的自动仓库。“全部建成后，总库容规模达27万立方米，存储能力日处理72万个标准箱，总投资一亿元。”
省长郭庚茂在考察时表示，圣光医疗器械孵化园项目的发展模式和投资运作，是有效解决社会闲散资金的合理流动和投向问题的一条很好的途径，是土地综合利用的典范。
■ 专家点评
圣光模式的积极意义
中国产业集聚区网首席顾问杨建国对圣光模式很感兴趣。他说，在过去的一年多中，他带领着团队深入河南县区，观摩了七八十个产业集聚区，对产业集聚区的发展现状和制约其发展的因素深有体会。在他看来，目前困扰产业集聚区发展的最大瓶颈主要有三个：土地、资金和项目，三者相辅相成，土地是关键，缺少了土地等于是空中楼阁，再美好的规划也无计可施，资金说具体点就是融资的问题，融资难这是普遍困扰地方的一个难点，其解决的好坏直接影响到产业集聚区的发展速度，当然了，项目也是一个至关重要的因素，有了钱有了土地，没有项目，产业集聚区也就失去了建设意义，因此，这三个环节哪一个跟不上都会从根本上限制产业集聚区的发展。
纵观圣光的发展模式，可以很欣慰地看到，这三个难点问题在其成长中得到了很好的解决，土地束缚，圣光创新摸索，标准化厂房的基础设施和自动化立体仓库，极大地提升了土地的综合利用价值，这也为企业今后的进一步发展预留了不少的发展空间；融资难、缺项目，圣光立足河南实际，“商业开路，工业立足，工商联动，协调发展”，利用自身品牌优势、产品行业优势，采取以商招商模式，积极打造产业完善，产品丰富的圣光医疗器械孵化园产业链发展模式，极好地突破了资金、项目瓶颈。新思路，新跨越，以诚立身，华丽嬗变，从圣光的成长轨迹中我们可以地清晰地看到其对产业集聚区发展的生动探索实践，这也就不难理解为什么郭庚茂省长在圣光集团调研后会对周运杰反复叮嘱要加强质量监管、面向世界扩张市场、迅速将企业做大做强。