2.3精益造船模式
( Lean Shipbuilding System) [4] [5] [6]
“精益造船”望文生义就是追求精益求精，是企业保持持续改进、持续发展、持续提升的精神渊源。所谓“精益”，就是要消除一切造船生产过程中的浪费。“Lean”，英语本意就是节约的意思，与浪费是相对的。
2.3.1产品价值链( Product Value Chain)
精益生产把产品生产全过程分成两大部分。一部分叫做有效时间( Value Added Time)，另一部分叫做无效时间(Non - Value AddedTime)。在传统造船模式当中，无效时间远远大于有效时间。 产品生产的全部意义是为了满足市场和客户的需要。从满足市场和客户需求的角度考虑，有效时间是市场和客户需要的（有价值的，增值的），而无效时间是市场和客户不需要的（无价值的，不增值的）。因此，任何在生产过程中产生无效时间的现象就是浪费。仔细分析造船船体的制作过程，我们可以发现这样的事实（图2 -1）。
图2-1 船体制造过程有效和无效时间分析
从图2 -1中我们可以清楚地看到，任何无效时间都会造成生产的停顿，就会产生浪费。传统造船模式往往注重于提高作业加工的生产效率，通过设备的更新改造、工艺技术的进步和工人的熟练技能，想方设法缩短有效作业时间来提高产量。精益造船模式更注重于缩短无效时间来缩短生产周期，从而大大减少中间环节的浪费。我们称这
种主要通过缩短无效时间来缩短造船周期、提高造船质量和降低造船成本的思考为精益造船思想。
日本丰田汽车公司把无效时间内产生的浪费描述为以下7种。 (1)生产浪费。就是在下道工序需要之前提前生产了大量的中间产品（零部件、舾装件或分段等）。这种生产产生大量的在制品库存，占用了大量堆放场地，造成了生产过剩和产品积压，使资源不能顺畅流动，是生产中最基本的浪费。
(2)缺陷浪费。质量缺陷和次品妨碍了流畅的生产，导致了许多次品需要处置或返工的浪费。
(3)库存浪费。包括原材料、在制品和成品的库存。库存需要仓库、堆放场地和空间，占用了大量的资金，而且容易造成库存损坏，隐含了许多管理问题。
(4)操作浪费。任何不增加市场和客户价值的人和物的移动及多余动作都是浪费。
(5)加工浪费。任何超过市场和客户需求的额外加工都是浪费，俗称质量过剩。
(6)运输浪费。任何不符合产品增值要求的原材料、在制品和成品的搬运都是浪费。
(7)时间浪费。物的等待造成生产不能连续作业；人的等待造成企业最重要资源的浪费。
比如，作业过程中需要看图，造成了人和料的等工，就是一种浪费。日本船厂利用数控切割机划线，在钢板上标明了所有的安装尺寸
线，使工人在施工中不用看图就可以对号入座，直接安装。大大减少了浪费，提高了工时利用率。
2. 3.2单件流水作业(One - Piece Flow)
造船过程中最大的浪费就是生产过剩。在传统造船模式中，为了扩大生产总量，常常追求设备的最大利用率，就需要组织批量生产。组织批量生产，生产准备时间长和在制品库存多是不可避免的，因此生产过剩也就成为必然。理想的精益造船是让每一个部件和中间产品都能做到连续不断地生产，按客户（内部和外部的）要求按时完成生产，不提前，也不拖后。把相同类型的中间产品、一件一件地、组织连续不断的传送带式的流水作业，或称为单件流水作业。组织单件流水作业，要做到连续不断生产，追求零库存管理，就可以减少生产过剩。 库存会掩盖许多管理问题。如，质量和进度等问题，不等到库存缺货，不会暴露问题，就不能把问题解决在萌芽状态，也不会引起管理层足够重视。时间一长往往很难判断问题的根本原因。
单件流水作业，只要一出现问题，就需要立即解决，否则生产就会停顿，就会直接影响后续生产。这样就增加了问题的严重性，就会让管理层得到充分重视，也会使问题得到充分彻底的暴露，解决问题的迫切性就加大了。这样有利于把问题解决在源头和萌芽状态。 比如，传统造船的板材和型材加工都是批量制作的。大量板材和型材在车间加工完后，存放在堆场里，然后按照生产进度需要进行理料，再分类分批地提供给小装配、平面和曲面分段加工（图2-2)。在精益造船模式中，板材和型材都是在内业工场按部件装配、平面和曲面
分段分道加工的，然后再连续不断地提供给部件装配、平面分段流水线和曲面分段流水线，这样不但节约了大量的堆放场地和理料时间，减少了在制品库存和资金占用，同时还大大缩短了生产周期，改善了生产质量（图2 -3）。由于连续不断的作业要求，往往今天切割加工好的材料，明天就用于部件装配或分段合拢了。这样，一旦有质量问题，马上就能反馈解决。而批量加工情况下，往往要一周以后才会用到这批材料，才会发现质量问题。那时候，可能同样质量问题已经在其它许多地方发生，后患无穷。实现单件流水作业后，质量问题能够迅速反馈，要求作业者马上解决，否则就会影响下道工序生产。这样，作业者就学会了思考，提高了发现问题和解决问题的能力，许多好的预防措施，好的生产组织形式，以及好的工作标准也就应运而生，生产效率也随之大大提高。
如果在造船过程中无法组织单件生产，必须组织批量作业的话，应该把每个批次的生产数量控制到最小的程度。就像超市一样( Supermarket System)，在货架上保持一个最低的库存，客户取走多少，就生产补充多少。比如，一些小的常用的标准件和舾装件可以组织批量生产，如法兰、人孔盖、各种标准附件等等。 2. 3.3拉动计划体系(Pull System)
传统造船模式通常由管理部门制定全公司的生产计划，然后按照公司的组织机构，层层下达计划，由下级机构按照公司总的计划要求，去制定具体的实施计划。这样的计划往往要求纵向到底、横向到边，从上到下、从前向后地推动，是一个推动计划体系( Push Sys-tem)。
对公司计划人员的业务素质要求非常高，计划策划必须对全公司的情况和资源非常熟悉，否则计划就难以落实。一般情况下，计划工作很难做的非常具体、非常细。这样，计划执行的随意性就比较大，计划执行过程的控制就比较难。
要进行单件流水作业，就需要按照客户需求来制定生产计划，建立一个从后向前、由下而上的拉动式计划体系，即拉动计划体系( Pull System)。由后道工序向前道工序提出订货计划，然后由前道工序严格按照后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。在一条单件流水作业的生产线上，每一道工序既是生产者，又是客户。既需要满足下一道工序的交货要求，同时又需要向上一道工序提出订货要求。
精益造船的单船生产计划就是按照交船期和船厂总体生产安排的要求，先制定出有生产节拍的船体大合拢计划和分段制造计划。然后从船体大合拢计划和分段制造计划出发，根据平面分段和曲面分段流水线的生产节奏，包括涂装和预舾装，以及板材型材和管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者（系或者工段）制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，将作业计划与物料计划和劳动力计划进行平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度和月度生产计划。
作业计划、物料计划和劳动力计划是造船生产的三大主体计划，造船的其它一切计划都是围绕这三大计划展开。如资金需求计划、设