动，管理者就无法进行有效授权。今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险。
领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳。芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。
她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种问询文化，发挥自己的影响力。结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，并且负起实现公司愿景的责任。“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。她会说：”你告诉我甲，为什么现在在做乙？我有些搞不懂。‘“虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。
管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性，他们就能建立起作为管理者的可信度。
误区四：管理者必须专注于建立良好的个人关系
为了管理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加影响力，与他们拥有共同的期望。这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对这个学习过程造成破坏。
在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。
这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。
罗杰-柯林斯（Roger Collins）是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。这位销售人员已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以？”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎
既有实用的原因，也有象征性的原因。大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。
最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。他说：“我不应该为这种事发愁。”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。现在他了解到，管理每一名成员与领导团队是两回事。在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。
当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。
误区五：管理者必须确保一切运转顺利
与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。
但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。
事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。
然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。
这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。
新经理并不孤单
在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯
错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。
新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需