殖公司。垦殖公司一般是筹集资金,进行大规模农田开发。除最早成立的通海垦牧公司外,后来的公司因资金短缺,农田水利设施标准低,劳动力不足,采取封建租佃制度,严重影响佃农生产积极性,各垦区生产水平极其低下,最后只得借债维持。截止1920年,大有晋、大豫、大责、大丰、华成5公司所负巨额债务,决非大生纱厂临时调汇能弥补。于是陷人极大的困境中。（【11】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.166-174） (二)务广
张謇把实业看作是教育和慈善之“本”,但是,他在这个“本”并没有完全牢固的时候,超越实业所能负担的限度发展教育和社会事业。我们从张謇给北洋政府的一个呈报中可知,张謇在10多年的时间里,办了大量的教育和慈善公益事业。“南通教育慈善之发端,皆由实业。创办自始,或以謇兄弟朋好所得于实业之傣给红奖,或由謇兄弟朋友于实业有关系之人展转募集。教育除地方各村镇公立私立之初高等小学校二百四十余所外。（”【12】张謇全集,第4卷[Z].南京:江苏古籍出版社,1994.406-407）为此,他不仅自己投人了巨大的精力和财力,而且违背一个实业家应遵从的起码的准则,随意抽调大生企业的积累办他欲办的大量的事业,从而使大生公司背上了沉重的包袱。
正是在这样一种“急进务广”的推进方式作用下,大生企业集团的基础已经极其薄弱,一有市场风险,就难以抵御。果然,当1922年中国市场发生棉贵纱贱的逆转,大生企业几乎毫无招架之功,纱厂从上年高额盈利一下跌人大量亏损。当年,大生一、二纱厂共结亏100余万两银账面负债额高达835万余两。(【13】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.219),这是整个大生系统由盛而衰的历史转折。自此,大生的经营持续恶化,连年亏损,引起债权人和股东的一片恐慌。大生信誉因此一落千丈,企业迅速陷人周转不灵的危境,不得不靠抵押贷款勉强维持营运。1925年张睿兄弟年老告退,大生纺织企业交由债权人上海银行团组成的“维持会”接管经营。（【14】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:
江苏古籍出版社,1990.226)
三、落后的管理体制
1、管理者素质
近代中国第一代企业家,主要是从旧的社会阶层中转化而来,有的是商人、买办,有的是官僚、士绅.前者尽管与近代文明接触较早,对先进的生产力、生产关系接触较多,但他们和后者一样,并未经受科学管理的训练,在企业管理中依然凭经验决策。大生纱厂虽然也采用了一些科学的管理手段,譬如定量作业、差别计件工资制、计划与作业分离等,但工人生产没有明确的操作规程,没有技术标准,役有消耗定额.生产效率的高低,产品质量的好坏,完全取决于工人的技术和经验。管理工作的好坏,也取决于管理人员的经验。对管理者的价值判断,也以经验是否丰富为依据.张謇以为“营业发达,非老成有经验人不可” 。
2、传统管理的指导思想
认为工人天性懒惰,必须进行强制性管理。大生公司对待工人的态度是,在管理手段上,不切实际的生产定额,冗长的劳动时间,污辱人格的抄身制、游厂,甚至私设公堂严刑拷打“犯规”工人,这都反映了传统管理方式的野蛮与落后。在民族资本主义企业中,完全以经济手段制约工人行为的占极少数,绝大部分工厂是用棍棒加饥饿的办法来维持其剥削秩序的,超经济的因素表现得更强烈。企业管理的发展,是随着生产力的发展和生产关系的变化而不断发展变化的.有什么样的生产方式就有什么样的管理方式,生产方式决定管理方式,生产力水平决定管理水平.从企业产生时起,管理方式经历了“传统管理”、“科学管理”、“现代管理”三个阶段。在欧美从传统管理到科学管理的变革,早在19世纪中后期就完成了.然而,大生纱厂等
一批民族资本主义企业,虽然从西方搬来了工厂制度,却没有把相应的管理方式带到中国。
3领导体制.
从领导体制来说,大生是家长式、独断专行的外行领导,这是企业领导体制变迁中最低级的阶段.老板是企业的创始人、所有者和领导者,他们不懂科学技术,也缺乏科学的管理知识,多凭行政命令办事,工作作风独断专行,缺乏民主色彩。从大生企业的组织机构中,可以清楚地看到这一点。在《公司法》颁 布以前,大生最高决策者“总理”,一直由张警担任,下辖生产、财务、供销、后勤四个职能部门。总理就是企业的“皇帝”,权力无任何限制。后来,在四个职能部门中,三个部门的负责人竟由张誉一人独占,家族专权,骇人听闻。1907年,大生各处股东召开第一届股东大会,执《公司法》约束张氏兄弟权限.会议决定,把大生管理组织调整为三级领导结构,由股东推选代表组成“董事局”,作为一级决策机构,“总理”为二级领导者,各“所”为三级管理机构。这次机构调整,把大生纳入了民主领导的新体制。然而在事实上,大生厂到20年代,还是处于张睿的专制统治下。独断专行的领导,容易使企业发展缺乏稳定的内在导向力,诚如张謇所坦白的那样:“一意孤行,置成败利钝于不顾,而幸而利,幸而成,又展转而至于钝,至于败”.在管理过程中,一切厂务不分细,张奢均事必躬亲,常常是“一登必出于手裁,一事皆冯于臆决……,一处两旬,动已两月,每一易处,则信使属途,每一远行,则凉晚已贸.”
从管理者的素质、管理的指导思想和企业的领导体制三方面综合来看,大生纱厂显然仍处于“传统管理”阶段。如果说在创办初期,由于规模较小,市场竞争还不激烈,“传统管理”尚可勉强支撑,那么随着工厂规模迅速扩大,竞争日趋激烈,“传
统管理”的种种弊端,便不断地暴露出来.领导集团矛盾重重、领导效率极低,企业决策失误、经济损失惨重、管理混乱、原料浪费严重、生产成本上升、竞争能力削弱、劳资冲突尖锐、工人消极怠工.1921年,就在大生经营转入逆境的危急关头,爆发了第一次全厂规模的工人罢工。这说明按旧的管理方式已经无法生存下去,必须进行企业管理根本变革.
结语：
1922年大生危机出现后,尽管张謇作了不懈努力,但无济于事。大生虽然破产了,但张謇崇高的爱国思想和勇于开拓的创业精神,永远值得我们学习和颂扬。张謇惨淡经营大生20余年,积累了丰富的经验和教训。在近代民族工业起步阶段,张謇即以敏锐的经济头脑,运用市场规律,制定明确的经营方针和灵活的经营策略,以求得企业的生存和发展;他知人善用,重视企业的制度管理和成本管理,这在今天仍是值得我们借鉴的。同时,他晚年在扩大企业规模方面失度,又随意调拨企业资金,使得在外部环境极为不利时,缺乏应付风险的能力,最终导致企业失败,教训又是非常深刻的。总之,张謇经营企业的成功经验和失败教训,都会给我们带来有益的启示。
主要参考文献:
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林明德.评<张謇与中国近代企业)[J].台北:台湾国史馆馆刊,x刊第24期. 《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990. 汤可可，钱江《大生纱厂的资产、盈利和利润分配》 中国经济史研究 １９９７年 第１期