论360度绩效考核
目 录
摘 要 II ABSTRACT III 引 言 1
第一章 360度绩效考核法的产生背景和基本原理 2 第二章 360度绩效评估法的设计思想评价 3 第三章 360度绩效考核的操作过程 5 3.1充分做好考评前的预备工作 5 3.2大力加强有关考评者的工作 5
第四章 360度绩效考核在实践操作中的优势 8 4.1综合性强，集中了多个角度的反馈信息 8 4.2提高考核的全面性和公正性 8 4.3推动了全面质量管理. 8
4.4减少偏见对考核结果的影响 8 4.5增强员工的自我发展意识 9
第五章 360度绩效考评方法存在的问题 10 5.1考核结果的客观公正性问题 10 5.2 360度绩效考核成本过大 10
5.3考核流于形式，难见实际效果 11 5.4绩效考核代替日常管理 11
第六章 建设有中国特色的360度绩效考评系统 12 6.1组织规模适应性探讨 12 6.2组织文化适应性探讨 12
第七章 有关私营企业的绩效分析 14 7.1公司的概况 14
7.2公司的绩效考核方法 14
7.3公司问题的诊断及完善措施 17 结束语 20 参考文献 21 致谢 22
摘 要
绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式——360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反——造成企业内部关系紧
张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。
关键词：人力资源管理、绩效考核、360度绩效考核
ABSTRACT
Performance evaluation as human resources management to improve enterprise and employee's performance is an important tool, promotion and training work of the staff. Through the regular check, can make staff know what has improved, in what aspects also insufficient. Assessment have the opportunity to reveal the low efficiency of work, also can help to strengthen existing staff of proper behavior. As the western management theory in Chinese pop, as a kind of qualitative evaluation mode - 360 performance evaluation and the many enterprises in China, some
enterprises in popularity, and achieved good results, but some ghastly sometimes backfire causing internal tensions -- to company management, brings adverse consequences. The management mode of how the effect, still be the test of time.
Keywords: human resource management, performance appraisal, 360-degree performance evaluation
引 言
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”， 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力??最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。本文在综述部分明确了360度绩效考核的概念、操作过程及其优缺点。并结合案例对绩效考核存在的问题进行了分析。
第一章 360度绩效考核法的产生背景和基本原理
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。以被评价者销售经理为例，其评价者可以是市场总监、销售员、如同级同事如财务部、人力资源部等，及外部客户如销售代理等，如图1-1所示。这种评估系统也被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 组织内部 市场总监 外部 销售经理 其他部门 销售客户 销售代理 财务部 人力资源部 直接下属 公关宣传部
图1.1 组织结构图
第二章 360度绩效评估法的设计思想评价
尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的
评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。
目前一般 经济 类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。
360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究 发展 而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。
360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。
在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。
第三章 360度绩效考核的操作过程
3.1充分做好考评前的预备工作
(1)诊断工作。在引进360度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择最佳的时机,在组织面临士气问题,处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用360度绩效考评方法。
(2)取得高层管理者的重视和支持。360度绩效考评不但成本高、费时多,而且还要冲击高层管理者的考评权,把以前仅仅属于管理者的考评权划分给了各类人员。
(3)选择专业人员负责组织考评工作。360度绩效考评的实施情况复杂,对考评工作人员的要求较高,需要熟悉360度绩效考评的专业人员来组织实施。可以在公司内部培养专门从事360度绩效考评的管理人员,或者聘请专门从事这一事务的机构来组织实施。
(4)确定考评目标。要有明确的评估目标,不同的考评目标决定了考评内容和考评方式也将有所不同,直接影响着考评者的评分结果。因此,要明确是主要用于员工发展还是考评过去的绩效,考评结果是否与晋升和奖金挂钩等内容,在考评动员等环节要公布并进行宣传。 3.2大力加强有关考评者的工作
(1)制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握,根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,哪些是必须参加的,哪些是可选择的,用什么原则来进行选择,都应有规定。
(2)加强对考评者的培训和指导,强调考评者的责任意识。确定好考评者后要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结 评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠。 3.3考评实施过程中的有效措施
(1)尽量减少主观性题目,以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除