PMP学习笔记
项目管理信息系统
项目管理信息系统为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面。它将项目集成管理的各个要素集成在一起，充分的信息是一切决策的基础，对信息的收集则是项目整体管理的基础。在项目开始之前，上级管理部门或者项目经理就需要建立PMIS。同时一个高效的PMIS应对信息进行结构化的处理，建立一个信息编码系统，使每一条信息都有它唯一的编码。 PMIS包括两个子系统：
1)变更控制系统：是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。除遵守相关合同规定之外，范围变更控制需纳入项目的总体变更控制系统，并且要具备控制项目和产品范围的各种系统。
2)配置管理系统：是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。配置管理系统还是正式成为文件的程序的全体，用于为下列事项提供技术和行政指导和监督： ?识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。 ?控制上述特征的所有变更。
?记录并报告每一变更及其实施状况。
?辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果(产品组成部分、文档)进行统一管理。首先，要准确完备地记录产品的各项特征；其次，项目需要变更时，必须对项目的方方面面也做相应的变更。一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化。
在整体变更控制过程中的配置管理活动有：
?配置识别(Configuration Identification)。选择与识别配置项(ConfiggurationItem)，从而为定义与核实产品配置、标识产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
?配置状态记录(Configuration Status Accounting)。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
?配置核实与审计(Configuration Verification and Audit)。配置核实与配置审计能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
为了促进项目计划的编制工作，你应该使用项目管理信息系统
以任务为导向的角色是启动着的角色
范围变更。为了分析变更对项目的影响，项目经理应该回顾工作分解结构、变更请求、范围管理计划和绩效报告。
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工作授权系统保证每个活动在合适的时间按照合适的顺序进行
项目章程：项目由项目外部的人员批准。处于为项目提供资金的适当级别的项目启动者或发起人应发布项目章程。由于项目章程授予项目经理将组织资源用于项目活动的权力，因此不应由项目经理发布项目章程。职能经理应该有审批权。【启动】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第74页
矩阵的形式适合跨部门的管理，而强矩阵尤其适合复杂的项目。
收集需求
项目章程和干系人登记册都是收集需求过程的输入。你应对它们进行评审，因为章程提供了高层次的项目需求及高层次的产品描述；干系人登记册提供了有关干系人的信息，这些干系人可能有助于提供涉及需求的额外信息。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第106页
技术需求是需求的类，用于定义项目范围内容，确定项目的技术要求是重要的一个步骤，因为这些要求帮助项目成员确定工作内容。
亲和图是收集需求过程和规划质量过程所使用的工具，不是识别风险过程的工具。
收集需求的工具与技术中有很多名词是考生比较陌生的，下面对收集需求的各个工具与技术进行详细解释。应该把握各种工具与技术之间的联系与区别，尤其注意访谈、焦点小组会议、引导式研讨会三者的区别，以及对各种群体创新技术的理解(参见《PMBOK指南》(第4版)第5章5.1.2节收集需求：工具与技术)。
(1)、访谈 ：访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。 访谈的参与者：有经验的项目参与者、干系人和主题专家。 访谈方式：通常采取“一对一”的形式，也可以“多对多”。
(2)、焦点小组会议 ：焦点小组会议把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们 对所提议 产品、服务或成果的期望和态度。
焦点小组会议参与者：预先选定的干系人和主题专家。 方式：互动式讨论，往往比“一对一”的访谈更激烈。
(3)、引导式研讨会：引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需 求进行集中讨论与定义。 参与者：主要的跨职能干系人。 引导式研讨会的特点：
特点1：快速定义跨职能需求和协调干系人差异。
特点2：建立信任、促进关系、改善沟通，有利于参加者达成一致意见。 特点3：比单项会议更快地发现和解决问题。
引导式研讨会与焦点小组会议最大的区别在于，参加引导式研讨会的成员具有跨 职能的特点。
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(4)、问卷调查：问卷调查通过设计书面问题，向众多的受访者快速收集信息。 适用情况：受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法。 (5)、观察 ：直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
适用情况：产品使用者难以或不愿说明他们的需求。根据观察者是否执行工作， 观察分为两种方式：
方式1、外部观察：观察者从外部来观察使用者的工作。
方式2、内部观察：由参与观察者(Parcicipant：Observer)实际执行一个流程或程 序。观察也称工作跟踪(.10b Shadowing)。
(6)、原型法：在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈 意见。原型法符合渐进明细(Progr’essive Elabor-ation)的理念。 (7)、群体创新技术 ：
1)、头脑风暴法(Brainstorruing)：用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意。 头脑风暴法强调参与者不受限制地自由发表尽可能多的意见。
2)、名义小组技术(Nominal Group.I'echnique)：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序，是头脑风暴法的深化应用。 在名义小组中，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策，在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，群体成员是独立思考的。
3)德尔菲技术(The I)elphi itechnique)：由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。
4)概念或思维导图(Idea/mind。Mapping)：把从头脑风暴中获得的构想，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的构想。
概念图(Idea Mapping)：某个主题的概念及其关系的图形化表示。将某一主题的有关概念置于圆圈或方框中，然后用连线将相关的概念和命题连接起来，连线上标明两个概念之间的意义关系。
思维导图(Mind Mapping)：将各种点子、想法及它们之间的关联性以图像的形式呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、事物形象地组织起来。
5)亲和图(Affinity Diagram)：将大量创意分类，以便审查和分析。亲和图将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系做成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径。
(8)、群体决策技术： 群体决策技术是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。
委员会决策有自相矛盾的观点，这样的决策通常获得批准，可不是任何小组成员想要的。这个是群体决策学中的一种理论，是说有时候群体中每个人会这么想:这个地方我不想去，可能别人想去，所以就表示同意，结果大家都同意了这个事情，可都不满意。
在结束合同之前，卖方应结清所有给分包商的应付款项。
项目管理与运营管理：
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复服务的一种组织职能，项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。运营维持组织
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的长久运转，不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。与运营的持续性不同，项目(连同团队，也经常连同机会) 是临时陛的，有明确的终点。 考试中，要特别留心运营、运作、运行这类词语，对应的英文其实就是Operation，因为在PMBOK中，Project，和Operation是工作的两种不同分类。所以，可以说运营可以用项目的方式来进行管理，但是不能说项目是一种特殊形式的运营。因而，答案B。 该题涉及的其他知识点。 项目和运营的共同特征： ·由人来做。 ·受制约因素(包括资源制约因素)的限制。 ·需要规划、执行和监控。 ·为了实现组织的目标或战略计划。 二者的联系。 项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉： ·在项目收尾阶段。 ·在新产品开发、产品升级或提高产量时。 ·在改善运营或产品开发过程时。 ·在产品退出运行(产品生命周期终点)之前。 在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营问转移。在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。
开工会在签订合同或批准项目之后召开，它为项目参与者提供了相互了解并评审项目信息的机会。开工会不是探讨项目详细问题的论坛。开工会可以：评审项目计划；为沟通建立工作关系和标准格式；建立个人和组织的职责和负责的角色等
建模和模拟
项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。
干系人登记册
干系人登记册中应该包括干系人的基本信息、评估信息和干系人初步分类。 管理策略不属于干系人登记册中的内容，而是干系人管理策略中的内容。 干系人的所在位置是干系人基本信息的一种。干系人在项目中的角色属于干系人基本信息的一种。 参见：PMBOK指南第250页。 考点与答题技巧：干系人登记册的内容。
团队建设
有种理论认为，团队建设通常要依次经过五个阶段。然而，团队停滞在某个阶段或退回到前一阶段的情况，也并不罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
活动类型：
1)人力投入量：在那些不产生有形的终端产品的支持性活动上的投入，被称为人力投入量。比如，开展项目管理活动，以及运作一个项目技术库。实例，为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE。不管实际完成的水平如何，所有的LOE任务都不会产生进度偏差；LOE任务还会导致错误的成本偏差。
2)分立型投入：是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。实例，编写一本书的某一章用了30天。 3)分摊型投入：是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投人成正比。比如，质量保证和检查活动等。实例，为了保证所编书的质量，最后进行的校对工作。
对干系人分类
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由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类。这样一来，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。
干系人分析过程的第二步是识别每个干系人会产生的潜在影响或提供的支持，然后将干系人分类，以确定方法或策略。
合同优先条款 优先顺序规定，合同中的任何矛盾应按优先顺序解决。这样可以避免导致诉讼和含糊不清的争论。[监控]
帕累托分析
加权的帕累托分析针对起初显得不重要的因素，使用诸如成本、时间和关键性等额外因素进行重要性测量。
基本的帕累托分析识别出导致大多数质量问题的重要少数原因，
对比性的帕累托分析重点关注任何数量的程序选项或行动。【监控】 __Kerzner，2006年，第855~856页
预算更新反映了已批准成本基准的变更。这些变更通常是在范围变更发生后相应做出的。【监控】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第188~189页
变更管理权限的问题。对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有CCB才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。参见《PMBOK指南》(第4版)第4章4.5节实施整体变更控制部分中的表述
道德规范
项目管理协会致力于发展并促进项目管理。与此相应的是，该协会拥有道德规范，它定义并明确规定了所有项目管理协会会员的当前和未来的道德责任。项目管理协会会员要宣誓：保持高标准的诚实正直与职业行为；为自己的行为负责；提高专业能力；以公正、诚实执业；促成该专业的其他人士以合乎道德和专业水准的方式行事
W.爱德华?戴明的14点理论的早期版本鼓励公司应该“在产品生产时就严把质量关，并以此减少大批量产品检验的工作。”戴明说，产品的质量检验一般是在其刚下生产线或生产的主要阶段进行的。有缺陷的产品缺陷要么被扔掉，要么就需要返工。这两种选择的代价都是很昂贵的。这种方法好像是公司雇佣了工人来生产有缺陷的产品，然后再改正这些缺陷。戴明认为人们应该正确的理解检验的目的。他说：“对产品的检验一定要以专业的方式进行，而不能采用以前这种?自食其果?的方法。”这一观点在PMBOK中也有反映，即检验能用来判
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