3.案例：
A公司是一家中国目前最重要的通讯装备生产销售厂商之一。目前有员工1500余人，在全国有21个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查，企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反映速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。 现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？（30分）
答：员工的薪酬管理的基本原则是：1.对外具有竞争性原则；2.对内具有公平性原则；3.
对员工具有激励性原则；4.对成本具有控制性原则。因此制定企业薪酬管理制度的基本依据为以下几方面：1，薪酬调查。2，岗位分析与评价。3，明确掌握企业劳动力供给与需求关系,。4，明确掌握竞争对手的人工成本状况。5，明确企业总体发展战略规划的目标和要求。6，明确企业的使命、价值观和经营理念。7，掌握企业的财力状况。8，掌握企业生产经营特点和员工特点。对于A公司而言，由于目前公司在薪酬管理方面存在很大问题，因为A公司应该结合自己公司目前的发展阶段，及应该认识到公司已经从成立初期向成熟阶段发展，A公司应该根据自己公司的企业战略、企业价值树对员工的要求，以及结合目前公司已经是一个拥有1500个员工，21个办事处的发展阶段，通过对员工的特点进行分析，同时考虑到竞争对手的人才竞争策略，以及劳动力市场上人才的供求状况，在保证企业财力能够支付的前提下，提出薪酬管理的具体原则，制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度。
4.案例：
B公司是一家小型公司。创业初期，降低成本，提高销售额成为公司总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的业绩考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不好的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺点，补不足。激励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也就出现了：员工流失例一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考录，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例，请就下面问题提纲综合论证。 （1）您认为为B公司建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为该公司销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。（30分）
答：1、我认为建立正式的绩效考评制度很有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题。
B公司没有正式、完整的绩效考评制度，引起员工的流失率一直居高不下。对管理人员和销售人员实行统一的奖励措施，引起员工的士气不高。绩效管理对员工个人而言：1.员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策
2.减少员工之间因职责不清而产生的误解员工对公司和工作有了认同感、价值感 ,能感受到激励
3.员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己并且员工有了参与目标设定的机会
4.员工有了阐述观点和抱怨的机会，有了讨论自身发展及职业规划的机会 5.员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 6.员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 1. 经理能得到对管理方式的反馈
2.对改善团队计划及目标有更准确的认识,更好地理解团队成员,更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势
3.经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间
4.通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处
5.组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映 到员工的任务绩效中，很快得以实施 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生
6.通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围， 留住高绩效人才 2、总的来说，销售人员和管理人员设计应该实行不同的绩效考评方案。由于目前企业存在的主要问题为，员工的流失率高，员工士气不高，因此在制定绩效考核方案是应该最大程度的体现公平，并且对于员工的表现能够用最快最直接最真实的形式表现出来。对于表现出来的结果进行相应的奖励和惩罚，从而有效直接的对员工产生刺激，从而最大程度的调动每位员工的积极性。因此对于公司的销售人员的绩效考评，应采用关键绩效指标(KPI)法与排序法结合的方式。销售人员要注重结果导向，管理人员要注重过程导向。
管理人员绩效考评方案可分按两部分考评：能力考评、态度考评。 能力考评主要包括工作经验丰富程度，工作所需要的相关知识和业务技能以及事物分析、判断、理解、协调能力。
态度考评主要可根据出勤状况、规章制度服从情况、协作性以及责任心等考评。
2.销售人员绩效考评方案可分三部分考评：业绩考评、能力考评、态度考评，侧重业绩考评。
能力考评和态度考评的方法基本和管理人员一致，业绩考评可根据任务完成度---包括数量、质量和完成速度。对能力较强的销售人员可实行全提成形式激励；对能力相对较弱的销售人员，可实行低底薪加提成的激励方式，一方面加强员工的归属感，另一方面增加公司稳定性，同时为公司准备储备人才。
考评制度提出后，应广泛征询各级主管和被考评人的意见，进行讨论和研究，反复调试和修改，上报总经理批准。总经理批准后，应规定一个试行过渡期，如遇有重大问题，需采取补救措施，以防止给企业发展带来不利影响。
还有很重要的一点，在确定了工作要项和绩效标准进行考评后，一定要进行绩效面谈，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，激发积极的工作态度和热情。面谈之后还需引导员工指定绩效改进计划并对员工进行改进绩效的指导