美的公司的渠道营销管理案例分析
中国家电连锁巨头们尚未触及也无暇触及的巨大的家电市场空白，为了企业长期发展，无疑，填补这片空白，拓宽利润来源，对制造企业们吸引力极强。
其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。百思买收购五星电器后虽然宣称要建立新型厂商关系，无奈百思买在中国市场地位有限，尚不能撼动矛盾重重的零供关系。在经历06年家电并购之风潮后，连锁整合态势越来越明显。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良方，家电制造厂家资本介入商业成为必然，也是明智的选择，家电制造商们要更好的生存，必须要学会“两条腿走路”。
由此可见，对于家电制造商们而言，自建渠道不是简单的逃离连锁巨头的经济利润压榨问题，更多的是企业发展需要，企业战略需要。
二、专卖店优势对比
制造商们所倡导的专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投入不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，家电产品技术的更新也会更快的传递给这些经销商们。因此，在专业性上，企业自身专卖店具有无可比拟的优势。虽然比不上大卖场的一站式服务和货比三家服务，专卖店却凭借独有优势在家电市场上拥有一席之地。[NextPage]
美的此番叫停12家事业部，大刀阔斧的自建专卖店之路中此“退”之举，不是停止其商业化冲动，是美的企业集团首席执行官何享健花了十天左右时间走访了国内六省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了美的专卖店的运作情况之后，对于美的集团现有的营销模式中存在问题果断做出的决策，是以退为进、以更加积极的态度正视自身渠道资源存在的问题。有则改之，无则加勉。而且我们也看到，整个家电制造商们自建渠道的决心依在，继4月底格力通过股权转让和经销商一起加速渠道自建后，格兰仕也宣称今年将进入北京、上海等一级城市开出自家的专卖店。在美的叫停12大事业部之后，格兰仕在某研讨会上被问及格兰仕是否会加速建自有门店的事宜时，格兰仕国内销售总经理韩伟低调地讲，“根据发展要求，会再开店。”而与韩伟的谨慎截然相反的是，该集团企划部部长陈娟透露，“格兰仕要加大自有门店的建设，07年将进入上海、北京这样的国内一级城市开专卖店。”由此，家电制造商们并不会就此停止自建渠道的步伐，只要自建渠道模式还能为其带来更高利润。
于是，我们又回到了这样一个问题：究竟自建渠道能否带来更高利润，怎么样的模式才是适合企业发展的渠道模式？
三、适合的才是最好的
当初格力与国美决裂之后毅然决然走向自建渠道之路，在很多业界人士对其前景颇为担忧的时候，格力不仅销售额没有下降，还保持了30％的年增长率。2006年，格力坚定的加速了扩张步伐，在全国广建专卖店，这种自建渠道的销售模式一度备受争议。但一年多后的今天，格力用销售业绩“说话”，回击了业界对“自建渠道”的悲观主义论调。仅渝、川、云、贵西南地区，4S店数量已接近600家，它们的年销售额达到了近10亿元。不仅如此，以重庆为例，格力空调在自身4S及专卖店的零售与在卖场的零售比例为1：1，自建渠道的销售力基本能与大卖场抗衡。再近一点，在北京，格力在南三环的洋桥4S店，“五一”7天的销售数量为300套，和其对面的大中电器不相伯仲。2500家专卖店、200亿销售额、全国空调销量第一。这些有力数据足以回击那些盲目的自建渠道悲观者们。但是格力成功的模式并不是对每个企业都奏效，至少说不是全部都奏效。