华为人力资源管理中存在的问题
（1）员工持股存在的问题
1.1 过分重视核心层和中间层，忽略了新员工的管理。华为电气实行员工持股制度，其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权分享公司利润。
1.2 员工工资制度的不足华为在软性指标考核方面，没有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工资方面，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有负面作用。
1.3 缺乏反馈时间管理工作的指导作用
绩效考核一方面是决定员工报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面，对员工业绩进行检讨分析，可以帮助他们进步。绩效考核的目的包括了改善员工的工作行为、特征、结果，考核的结果必须让员工知道，这就是绩效考核的反馈。
反馈是双向的，考核者没有留出充分的时间让被考核者发表意见。使得绩效考核工作，无法对员工造成正面、有效的引导作用。
（2）职务发展方面存在的问题
职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮助满足个人更高层次需要两方面。如果组织对员工的职务进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务，那么激励员工就不再是一
件难事，并且还获得了员工对组织的忠诚。华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。
5.组织管理能力
2003年以前，华为组织结构可以分为以下几个系统：
市场系统、服系统、发系统、经系统、产系统