调查研究是质量管理诊断的重要内容之一，它包括：围绕诊断目的对企业进行深入细致的调查，广泛收集各种资料，对国内外同行业重点企业的有关资料进行收集，对收集到的资料进行整理、分析、研究和评价等内容。
（3）制定诊断方案
这一阶段是质量管理诊断的实质性阶段，包括：提出改进方案、对方案进行可行性评价论证、征求有关人员的意见、撰写诊断报告等内容。
（4）实施、总结阶段
根据诊断报告所制定的实施计划和步骤进行实施，并对实施结果进行总结，包括：物资准备、组织机构调整、培训实施骨干、具体实施、实施过程的指导、收集实施结果信息、对实施结果进行分析、查找不满意的环节并提出改进建议、进一步深化实施、实施成果发布等内容。
4、质量管理诊断技术
质量管理诊断常用的技术有如下几种： （1）资料分析法
通过对收集到的各种统计资料、组织机构状况、质量管理规章制度、各种质量管理和质量控制文件进行整理、分析和研究，对企业质量管理的过去和现状，以及本企业质量管理状况在行业中的地位和水平获得较为深入的了解。
（2）座谈会
在调查研究过程中，经常需要召集有关人员进行座谈，通过座谈证实所掌握资料的准确性和可靠性，解答资料中的疑问，对某些问题进行深入了解，为制定切实可行的方案作好准备。
（3）现场观摩法
到生产和管理现场深入考察和了解情况，它是获取感性认识，掌握企业产品质量和质量管理状况第一手资料的重要方法。诊断人员通过现场调查，可以对生产过程、工艺方法、设备、人员、检验等情况有一个深入具体的了解，纠正在听取汇报和阅读资料过程中形成的一些片面甚至是错误的认识。因此，现场观摩法是一种重要的调查研究方法。
（4）问卷调查法
在收集资料过程中，常常采用问卷调查的方式，即首先将需要了解的信息设计成问卷的形式，再把问卷发放到被调查者手中，最后再对收回的问卷进行分析。这种方法的主要缺点是被调查者容易误解一些问题，造成结果的不准确。
（5）考试法
指定被诊断企业的有关人员参加考试，了解受诊企业的质量管理水平，收集各级各类人员对企业质量管理的意见和建议。
（6）统计分析法
采用各种统计分析方法如直方图、排列图、鱼刺图等，准确找出企业质量管理中存在的各种问题，确定问题的重要性顺序，以便根据问题的重要性制定改进方案。
（7）流程图法
利用流程图法可以确定企业现行质量管理业务流程是否合理，同时还可利用流程图法制定和描述最佳业务流程。
总之，质量管理诊断是一项重要的质量管理活动，对提高企业的产品质量和管理水平具有极其重要的作用，因此应将它列为全面质量管理的日常工作之一来
抓。当然，由于质量管理诊断的综合程度高、难度大，对诊断人员的整体素质要求也很高。
全面质量管理的概念和特点 自从费根堡姆于20世纪60年代提出全面质量管理的概念以来，全面质量管理在世界范围内得到重视和推广应用。应用全面质量管理最具效果的当属日本企业。日本企业与20世纪60年代末开始引入全面质量管理的理论和方法，并结合日本的国情和企业的实际，形成了具有日本特色的全面质量控制（Total Quality Control-TQC）系统，并在提高企业管理水平和产品质量方面发挥了巨大作用。一直到目前，全面质量管理仍然是现代企业质量管理的基石和主要内容。
1、全面质量管理的定义
国际标准ISO8402：94《质量管理和质量保证术语》曾经对全面质量管理（Total Quality Management简称TQM）下了如下的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理途径，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。
这一定义意味着，企业要想在激烈的市场竞争中长期占据优势地位，就必须实施质量经营战略，以质量作为一切工作的核心，通过全员参与的质量管理和控制，以高质量的产品和优质的服务使顾客得到最高的满意度，最终使得企业获取最大的经济效益。
我国有些学者给全面质量管理下了如下的定义：全面质量管理是工业企业发动全体员工，综合运用各种现代管理技术、专业技术以及各种计算手段与方法，通过产品寿命循环全过程、全因素的控制，保证用最经济的方法生产出用户和社会满意的优质产品并提供优质服务的一套科学管理技术。
上述两种定义在叙述上略有区别，但其内容是一致的。总之，全面质量管理的核心思想是：企业的一切活动都围绕着质量来进行。从概念上讲，全面质量管理集中体现了现代质量管理的理论体系和工作方法。因此，全面质量管理是企业质量管理的“纲”，企业只有认真贯彻全面质量管理的思想，按照全面质量管理的工作方式进行质量管理，才能保证以最经济的方式生产出用户满意的产品。
目前，很多企业都在实施ISO9000质量管理体系，在质量管理体系的建立和运行过程中，一定要将全面质量管理的思想融合进去，要充分利用全面质量管理的理论和工作方法。事实上，也有一些学者认为，ISO9000质量管理体系是对全面质量管理理论和方法的标准化，这一说法尽管有失偏颇，但也有一定的道理。
2、全面质量管理的特点
全面质量管理的特点主要体现在全员参加、全过程控制、对象的全面性、方法的全面性和经济效益的全面性等几个方面。
（1）全员参加的质量管理
产品质量的好坏，是许多生产环节和各项管理工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响产品质量。全面质量管理中的“全面”，首先是指质量管理不是少数专职人员的事，它是全企业各部门、各阶层的全体人员共同参加的活动。但全面质量管理也不是“大家分散地搞质量管理”，而是“为实现共同的目的，大家有系统地共同搞质量管理”。因此，质量管理活动必须是使所有部门的人员都参加的“有机”组织的系统性活动。同时，要发挥全面质量管理的最大效用，还要加强企业内各职能和业务部门之间的横向合作，这种合作甚至已经逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。
（2）全过程的质量管理
产品质量首先在设计过程中形成，并通过生产工序制造出来，最后通过销售和服务传递到用户手中。在这里，产品质量产生、形成和实现的全过程，已从原来的制造和检验过程向前延伸到市场调研、设计、采购、生产准备等过程，向后延伸到包装、发运、使用、用后处理、售前售后服务等环节，向上延伸到经营管理，向下延伸到辅助生产过程，从而形成一个从市场调查、设计、生产、销售直至售后服务的寿命循环周期全过程。此外，为了实现全过程的质量管理，就必须建立企业的质量管理体系，将企业的所有员工和各个部门的质量管理活动有机地组织起来，将产品质量的产生、形成和实现全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴，才能在日益激烈的市场竞争中及时地满足用户的需求，不断提高企业的竞争实力。
（3）管理对象的全面性
全面质量管理的对象是质量，而且是广义的质量，不仅包括产品质量，还包括工作质量。只有将工作质量提高，才能最终提高产品和服务质量。除此之外，管理对象全面性的另一个含义是，对影响产品和服务质量因素的全面控制。影响产品质量的因素很多，概括起来包括人员、机器设备、材料、工艺方法、检测手段和环境等方面，只有对这些因素进行全面控制，才能提高产品和工作质量。
（4）管理方法的全面性
尽管数理统计技术在质量管理的各个阶段都是最有效的工具，但由于影响产品质量因素的复杂性，既有物质的因素，又有人的因素；既有生产技术的因素，又有管理的因素。要搞好全面质量管理，就不能单靠数理统计技术，而应该根据不同的情况、针对不同的因素，灵活运用各种现代化管理方法和手段，将众多的影响因素系统地控制起来，实现统筹管理，全面管好。在全面质量管理中，除统
计方法外，还经常用到各种质量设计技术、工艺过程的反馈控制技术、最优化技术、网络计划技术、预测和决策技术，以及计算机辅助质量管理技术等。
（5）经济效益的全面性
企业是个经济实体，在市场经济条件下，它的主要目的是取得最大的经济效益。但全面质量管理中经济效益的全面性，除保证制造企业能取得最大经济效益外，还应从社会的角度和从产品寿命循环全过程的角度考虑经济效益问题。即要以社会的经济效益最大为目的，使供应链上的生产者、储运公司、销售公司、用户和产品报废处理者均能取得最大效益。
全面质量管理的核心观点
全面质量管理充分体现了现代质量管理的基本原则，它所强调的核心观点在各种现代质量管理模式中均有体现。
1．用户至上的观点
从全面质量管理的定义可以看出，它的核心是满足用户的需求，为用户提供最大程度的满意。全面质量管理所指的用户包括企业内用户和企业外用户两大类。企业内的用户指的是“下一道工序”，在企业的生产流程过程中，前道工序是保证后道工序质量的前提，如果某一道工序出现质量问题，就会影响到后续过程甚至产品的质量。因此，应在企业的各个工作环节都应树立“为下道工序服务的思想”，使每道工序的工作质量都能经受住下道工序“用户”的检验。企业外的用户是企业的生命线，因为没有用户，企业就无法获利，就会面临破产的命运。所以，满足用户的需求，其主要目的就是要赢得用户。如果我们将企业外的用户再进行分类的话，可以把直接使用本企业产品的用户称为“最终用户”，而把那些不直接使用企业的产品，但却受到产品影响的人称为“公共用户”，如被动吸
烟者就应该属于卷烟厂的公共用户。随着“绿色产品”、“绿色营销”等概念的出现，人们保护生态环境的意识不断增强，产品质量的概念也更加广义化了，产品质量不但要满足最终用户的需求，还要满足公共用户、环境保护以及资源优化利用等方面的要求。ISO9000：2000中提出的八项质量管理原则的第一条就是“以顾客为中心”，这一原则就来自全面质量管理。
2．一切凭数据说话的观点
凭数据说话就是凭事实说话，因为数据是对客观事物的定量化反映。数据的可比性最强，一目了然，因此用数据判断问题最真实、最可靠。在企业的生产现场，往往存在许多技术和管理问题，影响着产品的质量、成本和交货期。要解决这些问题，需要收集生产过程中产生的各种数据，应用数理统计方法对它们进行加工整理。全面质量管理强调用数理统计方法将反映事实的数据和改善活动联系起来，及时发现、分析和解决问题。为了达到“一切凭数据说话”这一目标，就必须保证数据的准确性、及时性、可靠性、全面性和系统性。ISO9000：2000中提出的八项质量管理原则的第七条就是“基于事实的决策方法”，这里所指的事实意味着要对有效的数据进行分析，得到能够反映企业实际情况的“事实”，这是正确决策的基础。
3．预防为主的观点
好的产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，但质量无论如何都不是检验出来的。通过检验最终把关不能保证和提高产品质量，只能防止不合格品流入下一道工序或进入用户手中。而对于已经出现的不合格品，不论是报废还是返工修理，都会给企业造成经济损失。因此，不论是在保证产品质量方面，还是在提高企业的经济效益方面，“以预防为主”的观点都是非常重要的。因此，
3）企业在进行连续改进活动以及推行质量目标管理时，要注意运用标杆瞄准的思想和方法寻求改进方案和制定质量目标，突破企业的现有业绩水平，向世界领先企业看齐。
实施全面质量管理成败的因素
作为一种有效的质量管理理论，全面质量管理正日益受到重视并得到越来越广泛的应用。但在实施全面质量管理的企业中，并不是所有的企业都取得了成功，而且一些企业的实施结果非常令人失望。有调查表明，只有三分之一的被调查者相信，通过全面质量管理增强了企业的竞争实力。因为在企业中，确实存在着很多因素影响全面质量管理的成功实施。
1、领导的重视及参与程度
企业的高层领导虽然口头上重视质量，但所有的质量改进方案只针对企业的基层员工实施。很多企业的高层领导都认为，各种质量改进方案、培训教育工作都是为基层人员而设的，质量改进活动是基层员工的工作，QC小组不应出现在董事会议程中，统计质量控制也不属于高层主管人员的工作范围等。但实际情况正如戴明博士所说，在引起产品质量的许多问题中，90%在于企业高层领导，因为他们是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90%是这个系统设计不好或推动不力，如果能够重新检验和设计更实际、更有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题将迎刃而解。如果再调动员工的积极性，让他们参与系统的设计和组织推动，给他们权力去解决问题，那么质量就不会成为问题了。的确，企业领导在有效运行全面质量管理过程中，无论是创建良好质量文化这样的软环境方面，还是构造企业的组织机构、业务流程等硬环境方面，都起着决定性的作用。
2、对全面质量管理的认识
不应把全面质量管理看作是一个质量改进方案，而应认为是一种持续改进过程。持续改进是全面质量管理的有机组成部分，是全面质量管理的精髓。因为产品和业务流程的质量改进是一个永无休止的、不断取得微小进步的过程。企业界特别是日本企业界的实践已经证明，持续改进是推行全面质量管理最有效的方式和手段。但是，有些企业并不是把全面质量管理看作这样一种持续改进的过程，而只是把它看成一项质量改进的计划方案。言外之意就是要安排适当的人员、选择特殊的方法和技术、在一段时间内完成这项工作。而等到这阵热潮过去之后，它就会退出历史舞台，完成使命，由别的计划方案来取代它。显然，这与全面质量管理的全员参与、持续改进等核心思想是背道而驰的。自从20世纪90年代初以来，世界范围内掀起了一股ISO9000质量管理体系的认证热潮，企业要特别注意处理好全面质量管理与ISO9000系列标准的关系，重视全面质量管理在取得ISO9000认证以及保持认证成果中的重要作用，不要把ISO9000认证看作是另一个质量改进计划而取代全面质量管理。另外，也不要将全面质量管理与六西格玛、零缺陷等管理模式分割开来，而应将它们有机地结合起来。
3、对全面质量管理的期望值过高
管理阶层对全面质量管理的期望值过高，没有耐心等待成果是另一个误区。全面质量管理强调持续改进，每一个微小的进步都是非常重要而且是值得赞许的，因为它是另一个更大进步的基础和前奏。今天的废品率由6%降到5%，经过努力和改进，明天就有可能降到4%，这样一步一步最终实现零缺陷的目标。如果高层管理人员期望的是一次性的、重大的、突破性的、立竿见影的质量改进，他们很容易对持续改进的微小进步不满，认为全面质量管理的效果不显著。特别
是当管理人员意识到质量管理需要一定的资金支持时，就会采取措施削减这项支出。他们采取短视近利行动的结果，会造成全面质量管理的实施以失败告终。
4、对质量成本的错误认识
主管人员认为质量改进太昂贵，既需要资金又需要时间，对“全面质量”、“零缺陷”持怀疑态度。由于传统的质量管理是通过质量检验终端把关来保证产品质量的，它无法消除废品和次品，也就无法消除因它们而产生的成本损耗，再加上检验的高额费用，使人们形成了一种习惯性的认识，即质量控制是以成本为代价的，高质量必然高成本。另外，从时间和效率的角度讲，有些企业购置了先进、昂贵的生产线，可以随时报告产品质量状况，但为了保证进度和效率，即使有异常情况，也不中断生产，而等到换班时，再进行必要的调正，结果本来可以生产95%良品率的生产线，良品率可能只能达到70%。全面质量管理强调事先预防，通过将生产过程控制在稳定状态，实现预防缺陷，以零缺陷为目标。这不但可以减少检验的费用和处理残次品的费用，还可以大大提高产品的质量。事实上，质量改进与成本是相容的，因为质量越高，质量改进所花费的成本占销售收入的比例越小，这已为无数的事实所证明。
5、业务流程重组与全面质量管理的关系
注重企业的业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），为实施全面质量管理创造良好的组织机构、业务流程等方面的环境是全面质量管理成功的关键。这里我们先举一个实例：一位在工作中积极性很高的员工，在自己的工作环境中发现一个反复出现的质量问题，由于他对设备了如指掌，自然知道如何解决。于是他提出了工具改进方案。但这个方案的命运如何呢？经过本车间主任、工具车间主任、决策部门领导、甚至研究开发部门，直到最终将对方案的
意见反馈到提出者手中时，已经过去了10周的时间。可以想象，此时制造出的废品已经可以装满几大集装箱了。而且，从此以后，那位员工可能再也不会提出改进意见了。
传统的组织体制大多是建立在亚当·斯密的劳动分工原则上的，它的特点是分工细、部门多、层次多、流程长。一方面，这种组织结构使得企业的工作离用户的需求越来越远，不适应当今瞬息万变的市场需求及日新月异的经营环境的变化；另一方面，由于企业内部等级划分繁多，造成决策过程复杂，信息反馈速度慢、周期长，不利于领导及时倾听员工的声音，容易挫伤员工的工作积极性。企业的这种环境与全面质量管理所倡导的以用户为中心、以全员参与为基础的经营思想是不相适应的。因此要善于学习和运用国内外先进的业务流程重组的思想和方法，注重组织机构的调整与业务流程的重组，为全面质量管理的有效实施，提供良好的硬件环境。
质量管理诊断
1、基本概念
在推行全面质量管理时，首先要对企业的质量管理现状进行诊断（Quality Control Audit,QCA），通过诊断找出存在的主要问题，提出改进措施，目的是改善质量管理水平，保证稳定地生产出用户满意的产品并提供优质服务，最终提高企业的经济效益。质量管理诊断与产品质量诊断是两个不同的概念，前者是对企业全面质量管理工作进行评价；后者则主要审查产品的质量问题及其产生原因。但在进行质量管理诊断过程中，为了暴露管理工作中存在的问题，也经常需要进行产品质量诊断。在本节中，我们主要介绍质量管理诊断。
质量管理诊断属于企业诊断的范畴。根据企业诊断理论，不仅出现严重质量问题的企业需要进行“治疗诊断”，对于那些貌似运转良好的企业（实际上总是存在各种各样的问题，只是暂时还未暴露出来而已）也需要定期进行“保健诊断”。
按质量管理诊断涉及的范围，可将其分为综合性质量管理诊断和单项（局部）质量管理诊断。前者涉及的面广、时间周期长、花费大；后者针对性强，诊断的难度稍低。
2、质量管理诊断的内容
在开始诊断前，首先需要确定诊断的内容。一般情况下，对企业的质量管理进行诊断包括以下几个方面：质量方针、目标的制定和管理；质量管理体系及其运行状况；质量管理工作的组织和领导；质量管理教育与培训；群众性质量管理活动开展的情况；质量信息的管理；现场质量管理；质量标准化；市场营销过程的质量管理；产品设计与开发过程的质量控制；制造过程的质量控制；文明生产；报废处理的质量管理；工作质量控制；管理工作的效果；质量管理改善规划等16个方面的内容。
3、质量管理诊断程序
一般可将质量管理诊断划分为四个阶段： （1）诊断准备阶段
这个阶段的工作包括：提出诊断申请、明确诊断目的、确定诊断内容、组成诊断机构、准备所需资料、作诊断前的其它预备工作、制定诊断工作计划等。如果请外来专家进行诊断，还需要签订诊断协议书，并准备所需的资金和工作条件。
（2）调查研究阶段
推行计划要分年度，按照引进期、推行期、发展期和稳定期的进度制定出来，但不能只罗列出各年度的实施事项，要按照对PDCA循环的现状分析，改进措施的制定，以及实施和检查来明确每一年度应做的工作，应达到的水平，实施效果和遗留问题，才是完整的推行计划。
3、建立质量管理机构
质量问题是一个综合性问题，要将分散到各个部门的质量职能组织成一个有机的整体，并进行有效地协调，体现TQM的“五全”特点，需要建立一个企业级的质量管理机构，由企业的高层领导直接负责。同时各车间、科室也要建立相应的质量管理机构。要注意质量管理机构人员的选拔工作，不但要精通业务，热心于质量管理，还要具有相当的组织和协调能力。
4、做好TQM的教育培训工作
在引进和推行TQM的初期就开始进行全员质量教育和培训是至关重要的，如果大家都不知道TQM 是什么，那么推行将成为一句空话。首先要培训企业的高层领导，他们是企业的经营者和决策者，是推行TQM成败的关键。他们要制定质量方针，要明确推行TQM的态度和决心。因此，聘请企业外有经验的专家或推行TQM取得成功经验的企业领导来做报告，向他们普及质量管理的指导思想和方法是极为重要的。否则，TQM将很难推行，或不能持久。其次，要培训中层干部和管理业务骨干，最后开展全员培训，提高质量意识和岗位技能。
5、开展工序管理试点工作
选择一两个车间，组织精干力量，进行现场质量控制试点工作。内容包括严格工艺纪律，完善操作规程等规章制度，建立工序质量控制点，开展质量管理小
组活动和合理化建议活动，对不合格品进行统计和分析等。这一阶段工作要避免好大喜功，要注重于稳定质量、减少废品、提高管理水平。通过试点工作取得经验，为进一步大规模铺开TQM工作做好准备。
6、整顿质量管理基础工作
结合试点工作的进行，要大力整顿企业的质量管理基础工作。内容包括：修改、完善各种技术和管理标准，加强计量、测试仪器设备的管理，建立并完善质量信息的收集、分析和反馈系统，实行质量责任制等，为TQM的顺利推行打好基础。
7、落实质量职能
在初步取得经验的基础上，要对主导产品质量形成的全过程进行认真分析，明确保证和提高产品质量所要开展的全部活动，即明确各阶段的质量职能，然后按照目的——手段法将职能进行展开。为了切实实施各项质量职能，展开时要充分考虑到该职能的目的、该职能的对象、在何处进行、在什么时间进行、哪个部门负责、如何进行等。这样，各项质量职能就落实到了有关的部门、车间和班组，如果再与各级质量责任制结合起来，这些职能活动就会得到贯彻和落实。
8、开展全企业、全过程的质量管理
对产品来说，要按质量职能的要求，在设计、制造、销售等各个阶段开展有关的活动，实行全过程的质量管理。对整个企业来说，必须明确各管理层次的质量管理活动内容，将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来，使它们都对产品质量负责。同时，还要建立和完善相应的管理制度，使质量管理逐步走上制度化的轨道。
9、建立质量管理体系
要紧密结合企业的发展目标、产品特点和管理基础情况，充分考虑市场用户的需求，参照ISO9000质量标准，逐步建立并完善本企业的质量管理体系。
10、进行TQM诊断
要及时进行由企业的高层领导主持的TQM诊断，调查、认定质量方针和目标管理状况，产品质量情况，重要质量问题的解决情况，各部门质量职能活动的实施情况，质量体系的运行情况等。通过诊断总结经验教训，指出今后TQM要解决的问题和改进的方向，并制定具体的实施措施。
以上是企业推行全面质量管理的一般步骤和基本方法。企业推行TQM的过程，也是按照PDCA循环不断螺旋上升的改善过程。其中的TQM诊断正是检查阶段，要善于总结检查的结果，充分利用反馈信息，制定和实施改善方案。这样，通过PDCA不断循环，企业TQM将不断完善。
实施全面质量管理的技术
在企业推进全面质量管理涉及到以下具体技术：QC小组活动、持续改进、标杆瞄准、授权、寻求外援等。
1、QC小组活动 （1）QC小组的概念
QC小组（Quality Circle）是以保证和提高产品质量和工作质量为目的，围绕生产现场所存在的问题，由若干员工自愿组成、主动开展质量管理活动的小组。QC小组是团队工作（Teamwork）方式的一种，它是目标管理、行为科学及团队工作方法在企业质量管理中的综合运用，是一种重要的群众性质量管理方
法。通过QC小组活动，可以不断改善工作质量，解决生产现场在质量、成本、效率、设备等方面存在的问题。更重要的是，借助于QC小组活动，可以激发员工的潜能，调动员工的积极性，使他们有更大的工作满足感和工作动力。
（2）推行QC小组活动的程序
1）成立QC小组。QC小组一般由5-7人组成。通常，QC小组的成员来自同一部门的工作现场，但随着并行工程等概念的出现，制造方面出现的问题往往越来越多地关系到其它部门。因此，QC小组的成员也可以包括其它部门的人员。QC小组的组长是该小组的核心人物，不但要有娴熟的专业技能，还应该具有一定的组织和领导能力。虽然QC小组强调自主自愿参加，但组长应在QC小组的运行过程中起到引导和必要的约束作用。企业在初次推行QC小组活动时，最好先对企业内有可能或有条件成为组长的人员进行QC小组方法的培训，如：统计方法的应用，对QC小组的认识，推动QC小组活动的工作方法，参加人员的注意事项，组长应具备的条件等。
2）分析研究本岗位或现场存在的问题。在QC小组活动会上，小组成员要把各自搜集到的部门内的问题提出来讨论，如工作现场的质量问题、成本问题、效率问题、浪费问题等。在讨论时，组长要注意引导，避免议题误入歧途。
3）选定阶段性活动课题。将上一步提出的问题按解决的先后顺序排序，并在小组内达成共识，确定本阶段的活动课题。选题时要注意：第一，要选择周围易见的课题，这样的课题大家熟悉，容易解决；第二，选择小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节，这样大家能积极踊跃参加活动；第三，要“先易后难”，注重现场和岗位能解决的问题。否则，如果课题选得不合适，课题过大或过难，一旦失败，会挫伤员工的积极性。违背QC小组活动的初衷。
4）确定改善目标。选定课题后，就要确定需要改善的目标。首先要分析现状，了解能有多大的改善空间。制定目标要掌握目标管理的SMART原则，即：目标要清晰，主题应明确（Specific）；目标应该是可衡量的，要尽量定量化（Measurable）；目标经努力是可以实现的（Attainable）；目标是企业和个人都关心和需要的（Relevant）；目标的实现和衡量是有时限的（Time Table）。
另外，要使确定的目标明确可行，还要应用5W2H法，即：做什么，即主题项目及目标值（What）；谁来做，即小组成员的分工（Who）；何处进行，即进行的场所及配合的部门（Where）；何时做，即制订阶段性进度计划（When）；如何做，即制订措施计划（How To Do）；成本如何，即大约需要花费多少费用（How Much）。
5）制订实现目标的工作计划。制订目标后，小组全体成员应探讨实现目标的具体做法，进行分工，确定每一做法的时限。然后，每人为自己分得的任务制订工作计划，要注意对进度按时检查。
6）探讨原因。工作现场观察到的任何问题，都有它存在的原因。正如医生治病，找准病因，对症下药，才能收到好的疗效。分析原因时，首先要运用分层法将收集到的数据资料进行分类整理，然后应用排列图找出造成问题的关键项目。从关键项目入手，使用因果分析图、头脑风暴法等，经过小组成员的共同努力，找出可能的原因。最后，决定几个主要原因。日本人在实践中创造的“五个为什么”法是QC小组解决质量问题，找出问题产生的根源，并提出解决方案的一种有效方法。
7）改善措施的制订和实施。确定主要原因之后，就要列出消除原因的对策措施，制订一份措施计划表，内容包括：需要改善的项目、发生的原因、采取的
对策措施、对策措施责任者和预定完成的时间等。这里应注意，提出的对策措施要尽量少花钱或不花钱，而且要具体、明确、操作性强。在措施计划实施之前，要先召集相关人员进行说明和培训，对相关人员进行正确指导是实施过程成败的关键。
8）效果评价。可以使用控制图、直方图等对改善效果进行评价和确认。如果效果不理想，应重新探讨，可能是原因找错，也可能是对策措施不当。这时要考虑是否重新回到步骤（6）或步骤（7）。通过PDCA的反复循环，最终可以取得预期的效果。
9）效果维持。在改善活动取得成果之后，要按新的做法对原有的标准进行修订，为将来的工作提供指导，以避免同类问题的再次发生。否则，如果人员有变动，可能使新的做法不能完整地维持下去，QC小组活动的成果就付诸东流了。
10）成果总结和发表。经小组成员的努力，QC小组活动取得成功后，应将工作的过程、使用的方法及实现的效果使用图表的方法予以发表，一方面可以得到部门主管及公司的肯定；另一方面小组成员还可以分享成果，增强小组的凝聚力和工作的积极性；同时，还可以促进QC小组之间的互相交流、互相学习、取长补短。成果的发表方式如下：①说明选定活动主题的理由；②改善目标及成果；③说明得到的成果或成果不理想的理由；④说明小组活动的经过；⑤发表时，最好能带些趣味性。
（3）推行QC小组活动应注意的问题
1）企业中高层领导对QC小组活动要有正确的认识
尽管QC小组活动主张自主自愿参加，但高层领导的支持和关心对活动的顺利开展也是非常关键的。如提供组织上的条件（如房间、设备、少量资金等），
提供技术上的支持，通过公开宣传和谈话表示关心，参加成果发表会表示重视，以激发员工参加QC小组活动的积极性。但是，有些企业的中高层领导，在不了解QC小组活动时，由于听说效果很好，有种高深莫测的感觉。但等到初步接触后，又感觉太简单，并没有什么高深的学问，以至于小看了它，至使很多企业的主管人员对QC小组活动不重视。由于高层领导的不了解和不重视，使QC小组活动流于形式，是许多QC小组活动失败最常见的原因。另外，企业的高层领导还必须充分认识到，QC小组活动的意义不仅表现在可量化的产出上，而且表现在增强员工对工作的满意度和积极性等效果上。
2）要通过培训，使全体员工具备进行QC小组活动的技能
只有观念没有方法和手段是不行的，不但要在精神上给予鼓励，还要通过培训使员工掌握分析和解决问题的方法。
3）要对QC小组活动给予充分的支持
QC小组成员制订了改进方案，却由于种种原因没能实施到底，是QC小组活动积极性受到挫伤的另一个常见原因。有人比喻，企业应在 QC小组活动中充当“在高空打秋千的艺术家”的“安全网”。这样，QC小组活动才能充分发挥自己的能量，而没有后顾之忧。
4）要把QC小组活动与企业的持续改进活动紧密结合起来
日本企业把QC小组活动当作提高质量和生产力的管理上的硬件，是持续改进活动和提案活动的组织基础。如日本富士公司在QC小组活动的基础上，1979年平均每名员工提出、得以实施并收到效益的提案为99项，为公司产品质量的提高、成本的降低、市场竞争力的增强起到了巨大的作用。
除QC小组外，在发动群众参与质量管理方面的做法还有：提案活动（即合理化建议活动）、质量“信得过”班组活动和“三自一控”活动（由操作者自检、自分、自作标记和控制自检正确率）等。
2、持续改进
（1）持续改进的概念
持续改进（Continuous Improvement）是指不断地向现有的绩效水平发起挑战并寻找更好的解决方法的过程。这种管理哲理认为，企业产品和业务流程的改进是一个永无休止的、不断取得微小进展的过程，虽然每次的改善很小，但不断改善，则成功的可能性增大，没有任何一项改善活动太渺小而不值得实施。对今天工作的微小改进，将预示着明天工作的更大的、更有用的进步。通过这种方式，企业可以从简单的工作做起，不断实现创新。员工可以将自己的想法变为现实，最终使企业获得巨大的竞争优势。
（2）进行持续改进的工具和程序
在企业中进行持续改进所应用的工具很多，既包括较复杂的各种数理统计工具，如因果图、直方图、排列图、散布图和控制图；也包括简单的提建议的方法，如头脑风暴法等。特别是PDCA循环，既是持续改进活动的工具，也表明了持续改进的程序。按照PDCA循环的过程，持续改进活动可分为以下几个步骤：
1）计划阶段。改进领域和要解决的具体问题的识别阶段。这一阶段通常采用5W2H法，它有助于新想法的产生，能促使员工从每一个可以想象的角度对每件事情进行质疑，从而帮助他们从现状中发现问题。
2）执行阶段。将所选择的改进方案付诸于实施，按照专家的建议，应先选择试点进行小规模实施，并对计划的变动进行记录，为大范围实施作好准备。
3）检查阶段。对实施过程中收集的数据资料进行评价，看实际效果是否达到了预期目标。
4）总结阶段。将成功的改进方案和措施制定成标准，对其它部门、类似的问题和今后的工作提供指导。
3、标杆瞄准
（1）标杆瞄准的概念
当今的国际市场瞬息万变，企业的经营环境越来越复杂。要占领国际市场，企业就必须不断强化自己的竞争优势，追求卓越，追求完美，不断制定更高、更完美的目标，然后再设法实现并超过它。实现这一目的的最有效途径就是向同行学习、借鉴。正是在这种背景之下，产生了标杆瞄准的概念。
标杆瞄准(Benchmarking)最早由美国Xerox(施乐)公司于1979年提出的，现已成为全面质量管理的重要内容。它的含义是：以最强劲的竞争对手或行业中的领先企业作为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习、模仿等一系列规范化程序，改进企业的产品、服务和业务流程等方面的绩效，在最短的时间内赶上并超过竞争对手，成为强中之强。
（2）进行标杆瞄准的程序
1）确定要进行标杆瞄准的领域。必须对本企业现行的主要生产经营活动进行分析，确定需要改进的领域，如产品和服务的质量，企业各部门的业务流程，企业文化以及员工的能力和培训等。
2）选择作为“标杆”的企业。企业必须仔细选择值得效仿的竞争对手。通常，企业与自己最直接的竞争对手就某方面进行比较。实际上，它们应该着眼于世界著名的领先企业在某些方面的卓越做法，有时甚至可将不属于同一行业的先
进企业作为“标杆”。例如：英国某一计算机公司以一服装零售商作为标杆，来改进它的促销系统；Xerox公司研究了L. L. Bean公司的履行定单的方法，并以此作为标杆，从而降低了10%的仓储费。
3）选择衡量指标。确定合适的衡量业绩水平的指标，来衡量作为标杆的企业和本企业的业绩水平，如作为标杆的企业在产品和服务质量方面好在哪儿？从那些方面来衡量？
4）了解情况，组成工作小组。与标杆公司的管理人员联系，并安排与管理人员及员工进行访谈。许多企业由与改进领域相关的人员组成标杆瞄准小组，负责这方面的工作。
5）对获得的数据资料进行分析。明确标杆企业的长处，并与本企业在这些方面的表现和做法进行比较，找到差距和不足。在对标杆企业进行分析时，可以多问几个为什么：作为标杆的企业做得好吗？如果是，比我们好多少？如果他们作得好，为什么？我们能从中学到什么？如何将学到的东西应用到自己的企业中？
6）开发实施计划。运用分析的结果，制定使企业赢得或保持某方面领先与卓越的目标，并将这些目标纳入到企业的正式计划过程中。
（3）应用标杆瞄准时应注意的问题
1）选择作为标杆的企业要慎重。企业可以在业务流程和程序方面赶超被瞄准企业，但必须慎重。特别是当一个很小的企业效仿规模巨大的跨国公司时，要充分分析二者的差异，切忌生搬硬套，否则，可能给企业造成意想不到的损失。
2）标杆瞄准的结果要得到企业高层领导的支持和接受。高层领导的有力支持对计划的开发和有效实施是至关重要的。