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建设工程项目质量控制目标：就是实现由项目决策所决定的项目质量目标。 全面质量管理思想特点：以顾客满意为宗旨
全面质量管理思想内容：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理
建设单位的质量责任和义务：建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者有关部
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门审批。建设单位在领取施工许可证或者开工报告之前，应当按国家有关规定办理工程质量监督手续。
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设计文件上签字负责的注册执业人员：注册建筑师、注册结构工程师（没有注册建造师、注册结构安全师、注册
造价师）
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规划、策划、筹划、计划、谋划：
策划是一种以现实为基础的对未来所从事活动的筹划或谋划。策划活动是以已掌握的现实信息材料为依据，以人们对这些信息资料的认知程度为标准，对未来的行为规范所作的企划。策划必须有一定的预见性或超前性，它要求策划者必须有超前意识，必须有科学态度，并把二者科学地结合起来，这是策划者应具备的基本素质。否则，就不可能有比较好的策划方案。 策划不等于计划：
计划往往是具体的、有可操作性的，而策划一般都带有全局性的；
计划一般是对具体的处理程序和细节进行安排，而策划是对具有方向性的问题所进行的描述，是一种原则性的指导； 计划只是一种常规性工作流程，而策划必须是创造性的，有新的创意，甚至是完全打破常规的纯新设想； 计划只讲现实的可行性，而策划必须具有很强的超前性； 计划带有很强的指令性，而策划具有很强的灵活性
规划是较远长的计划，从表面上看，它同策划有相同之处，但是，就其实质来分析，规划仍属于计划范畴的东西，它同策划还有许多不同的地方，其中最根本的就是：规划只是一种较具体的方案，并不具有战略性。
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P148建设工程项目质量控制体系
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由于建筑产品的多样性和单件性（不是复杂性）生产的组织方式，决定各个具体建设工程项目的质量特征和目标的差异。
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建筑产品采用单件性筹划、设计、施工的生产组织方式。
质量基本特性：反映使用功能、安全可靠、文化艺术、建筑环境的质量特性
质量形成过程：体现建设项目质量的目标决策、目标细化到目标实现的系统工程。（没有定义、检验） 质量需求的识别过程：在建设项目决策阶段，包括建设项目发展策划、可行性研究、建设方案论证、投资决策。识别建设意图和需求是项目决策阶段的质量管理职能（不是项目设计阶段）；建筑产品采取定制式的承发包生产，其质量目标的决策是建设单位（业主）或项目法人的质量管理职能。
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质量目标的定义过程：建设工程项目质量目标具体定义过程，是在建设工程设计阶段；设计是一种高智力的创造性活动；其产品对象的单件性特征。
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质量目标的实现过程：最重要最关键的过程是施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。业主方的项目管理程度整个建设工程项目质量总目标的策划、决策、实施监控任务；项目各参与方直接承担项目质量目标的控制职能和相应的质量责任。
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质量的影响因素：人、材料、机械、方法、环境因素（人材机法环）； 人的因素：起决定性作用。
机械的因素：包括工程设备、施工机械、各类施工工器具。 材料的因素：保证工程质量的基础。
方法的因素：也称技术因素，包括勘察、设计、施工采用的技术和方法，以及工程检验、试验的技术和方法。 环境的因素：包括自然环境因素、社会环境因素、管理环境因素、作业环境因素
自然环境因素：指工程地质、水文、气象条件和地下障碍物及其他不可抗力的等影响项目质量的因素。 社会环境因素：指对项目质量造成影响的各种社会环境因素、建设工程项目法人决策的理性化程度、建筑业经营者的经营管理理念。（不是管理环境因素）
管理环境因素：指项目参建单位的质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调等因素。
作业环境因素：指项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供应，施工照明、通风、安全防护设施，
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施工场地给排水，以及交通运输和道路条件等因素。
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P新增：项目质量风险分析和控制 质量风险识别三步进行：
先采用层次分析法画出质量风险结构层次图。
再分析每种风险的促发因素。方法有：头脑风暴法、专家调查（访谈）法、经验判断法、因果分析法。
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之后将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。内容包括：风险编号、风险的种类、促发风险的因素、可能发生的风险事故的简单描述以及风险承担的责任方。（没有风险等级、风险级别）
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质量风险评估：一是评估各种质量风险发生的概率；二是各种质量风险可能造成的损失量。 质量风险响应
质量风险应对策略：规避、减轻、转移、自留及其组合等策略。
规避：采取恰当措施避免质量风险发生。如：风险大，不参与投标，不签合同；
减轻：尽量把风险发生的概率和损失量降到最低程度，从而降低风险量和风险等级。如：制定和落实有效的施工质量保证措施和质量事故应急预案。 转移：分包转移、担保转移、保险转移
自留：又称风险承担；分2种：无计划风险自留，有计划风险自留。
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质量风险控制：在质量风险进行识别、评估的基础上，按照风险管理计划对各种质量风险进行监控，包括对风险的预测、预警。项目开工前，由建设单位组织设计、施工、监理单位进行设计交底。
P146全面质量管理思想和方法的应用
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建设工程项目全面质量管理：指项目参与各方所进行的工程项目质量管理的总称，包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。（没有质量管理体系运行的质量）（不只是业主方）
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建立质量体系和进行质量管理的基本方法：PDCA循环
Plan(计划) 职能： 确定质量目标、制定实现质量目标的行动方案（定目标、定方案）
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Do（实施）职能：将质量的目标值转换为质量的实际值。实施前，根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底。
Check（检查）：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；二是检查计划执行的结果。 Action（处置）：分为纠偏和预防改进两个方面。
P151全面质量控制体系的建立和运行
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建设工程项目质量控制体系：既不是业主方也不是施工方的质量管理体系或质量保证体系，而是建设工程项目目标控制的一个工作系统。以工程项目为对象。是一个一次性的质量控制工作体系，不同于企业的质量管理体系。
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项目质量控制体系与企业质量管理体系5个区分：（前者为项目服务，后者为企业服务）
建立的目的不同：前者用于特定的建设工程项目质量控制；后者用于建设企业或组织的质量管理。
服务的范围不同：前者涉及项目实施工程所有的质量责任主体（即所有参与方）；后者只针对某一个承包企业或组织机构。
控制的目标不同：前者是项目的质量目标；后者某一具体建筑企业或者组织的管理目标。 作用的时效不同：前者是一次性的质量工作系统；后者是并非永久性的质量管理体系。 评价的方式不同：前者是自我评价和诊断；后者是第三方认证。
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项目质量控制体系结构：多层次、多单元
第一层次的质量控制体系：由建设单位的工程项目管理机构负责建立。在委托代建、委托项目管理、实行交钥匙式工程总承包模式，应由相应的代建方项目管理机构、受托项目管理机构、工程总承包项目管理机构负责建立。
第二层次的质量控制体系：由设计总负责单位、施工总承包单位负责建立。
第三层次及以下的质量控制体系：工程设计、施工安装、材料设备等各承包单位的现场质量自控体系或各自的施工质量保证体系。
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多单元结构：在建设工程项目质量控制总体系下，第二层次的质量控制体系及其以下质量自控或保证体系有可
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能多个。
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质量控制体系保证科学性和有效性（不是先进性、合理性）
建立的原则：分层次规划原则；目标分解原则；质量责任制原则；系统有效性原则 建立的程序：
确立系统质量控制网络，明确系统各层面的工程质量控制负责人。 确定质量控制制度，形成建设工程项目质量控制系统的管理文件或手册。
分析质量控制界面，静态界面：根据法律、法规、合同条件、组织内部职能分工来确定；动态界面：项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间的衔接配合关系及其责任划分。 编制质量控制计划，建设工程项目管理中组织者负责主持编制。
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建立质量控制体系的责任主体：一般情况下，项目质量控制体系由建设单位或工程总承包单位的工程项目管理机构负责建立；分阶段依次对勘察、设计、施工、安装等任务进行分别招标发包的情况下，通常应由建设单位或其委托的工程项目管理企业负责建立。（理解意思是：可以由建设单位、建设单位委托方、工程总承包单位来建立；但是交钥匙工程，只能由工程总承包方建立）
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质量控制体系运行环境：建设工程的合同结构；质量管理资源配置；质量管理组织制度
质量控制体系运行机制：动力机制、约束机制、反馈机制、持续改进机制（不是竞争机制、利益机制、外部约束机制）
动力机制：系统运行的核心机制，源于公平、公正、公开的竞争机制和利益机制 约束机制：质量责任主体内部的自我约束机制、外部监控效力（没有外部约束机制）
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P155施工企业质量管理体系的建立和认证 质量管理体系8原则：
以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系
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质量管理体系文件构成：质量方针、质量目标、质量手册、程序性文件、质量记录 质量手册：
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2014.06.23建设工程项目管理（三控制、三管理、一协调） 组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息
P1建设工程项目管理的目标和任务 P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式 P27组织分工--工作任务分工 P30组织分工--管理职能分工 P34工作流程组织 P18项目结构分析 P38建设工程项目策划 P40建设工程项目委托模式 P41设计任务委托模式 P41建设工程项目总承包委托模式 P43施工任务委托模式 P47物资采购模式 P48项目管理规划内容和编制方法 P52施工组织设计内容和编制方法 P56建设工程项目目标动态控制 P142建设工程项目进度控制措施 P145建设工程项目质量控制内涵 P148建设工程项目质量控制体系 P新增：项目质量风险分析和控制 P146全面质量管理思想和方法的应用 P151全面质量控制体系的建立和运行 P155施工企业质量管理体系的建立和认证 P159建设工程项目施工质量控制 P162施工质量计划的内容和编制方法 P168施工准备工作的质量控制 P170施工过程作业质量控制 P177建设工程项目质量验收 P181施工质量不合格的处理 P184施工质量事故报告及处理 P187数理统计方法在施工质量管理中P253合同谈判与签约 P255建设工程合同的内容 P262物质采购合同的内容 P266施工专业分包合同的内容 P268施工劳务分包合同的内容 P271项目总承包合同的内容 P273工程监理合同的内容 P274合同计价方式 P275总价合同的运用 P277成本加酬金合同的运用 P279建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保 P增加，工程保险的内容 P279工程担保内容 P283建设工程施工合同实施 P286施工合同交底的任务 P287施工合同实施的控制 P290施工分包管理办法 P292施工合同履行过程中的诚信自律 P298建设工程索赔 P306索赔费用的计算 P309工期索赔的计算 P313国际建设工程施工承包合同 P313施工承包合同争议的解决方式 P320建设工程项目信息管理 P322信息分类、编码、处理 P325信息化及信息系统功能 1
的应用 P59施工企业项目经理工作性质、任务、P192建筑工程项目质量政府监督 责任 P68建设工程项目风险和风险管理工作 P196建设工程职业健康安全管理与环流程 境保护 P76建设工程项目成本管理任务和措施 P207建筑工程安全生产管理 P82施工成本计划 P90施工成本控制 P103项目成本分析 P增加，安全生产管理预警体系的建立和运用 P219施工安全技术措施和安全技术交底 P225安全隐患处理 P109建设工程项目进度控制与进度计划P228生产安全事故应急预案和事故处系统 P112建设工程项目总进度目标的论证 理 P238施工现场文明施工和环境保护 P114建设工程项目进度计划编制和调整P增加，施工现场职业健康安全卫生的方法 P126双代号网络计划时间参数计算 P130单代号网络计划时间参数计算 要求 P246建设工程施工招标与投标 P250施工投标内容 P1建设工程项目管理的目标和任务
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系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织）
建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。
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项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。
建设工程项目全寿命周期 决策阶段 （决策管理） 编制项目编制可建议书 行性研究报告
实施阶段 （项目管理） 设计前准备阶段 设计阶段 （编制设计任务书） （初步设计、技术设计、施工图设计） 施工阶段 动用前准保修期 备阶段 使用阶段 （设施管理） ?
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少花钱多办事）
工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。）
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工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理一样） 工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理＞工程项目管理） 项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么）
项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。（不是如何实现项目的目标）
项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标）
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业主方的项目管理：是该项目管理的核心。
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建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）
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自项目开始至项目完成：指项目实施阶段
项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。（策划=筹划+准备） “费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。
建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；
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施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方
项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。 进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）
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质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量
目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方）
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管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）
项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。
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建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包施工、包设计） 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）
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施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段） 业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理） 业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段） 业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）
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目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）
项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）
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设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；
目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）
项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）
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供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；
目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）
项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调
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建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；
目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）
管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制
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施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；
目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标
管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调
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集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上
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进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）
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施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理
项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）；
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指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）
P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式
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系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。（先有目标，再成立组织）
建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。
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影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具
控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。
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组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）
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为项目经理安排作业计划的时间，一般取Tp=Tc）
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自由时差是总时差的一部分，自由时差只能小于或等于总时差。总时差为0，自由时差肯定为0。 影响总时差就影响自由时差；影响自由时差不一定影响总时差。（自由时差为0，总时差也为0，错） 网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。（因为取值Tc=Tp）
当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，（不是非关键工作，压了没用）考虑下述因素：不影响质量和安全的工作；有充足备用资源的工作；所需增加的费用相对较少的工作。
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搭接网络计划中，关键线路自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔均为零的线路应为关键线路。（不是总时差为零）
识图：1-3的紧后工作是：3-6；4-6；5-6（虚工作可以传递工作）
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P130单代号网络计划时间参数计算
工作代号 工作名称 持续时间 ES TF LS EF FF LF
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关键工作：总时差最小的工作
关键线路：从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为0的线路。（是且，不是或，
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区别双代号网络计划）
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关键线路和关键工作的确定：从最后一个节点开始逆着箭线的方向向左找LAG始终都为0的线路就是关键线路，关键线路上的工作就是关键工作。
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总时差计算：自右向左递推计算；终点节点总时差=Tp-Tc；其他工作的总时差等于其与紧后工作的时间间隔LAG加上紧后工作的总时差，如有多个紧后工作，取最小值。
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最迟时间计算：LS=ES+TF; LF=EF+TF
自由时差计算：如果一个工作就一个紧后工作，LAG的值就是其自由时差；如果一个工作有多个紧后工作，LAG取最小值就是自由时差。
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网络计划中总时差最小的工作就是关键工作；总时差为零不一定是关键工作；当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作为关键工作。；当有要求工期时，要求工期小于计算工期，总时差最小的为负值；要求工期大于计算工期，总时差最小的为正值。
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最小的总时差=计划工期Tp－计算工期Tc 要求工期：有关合同规定、上级领导要求
压缩关键工作持续时间考虑的因素：不影响安全和质量工作；有充足备用资源的工作；所增加的费用相对较少的
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工作。
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关键工作的判断
总时差最小的工作为关键工作；（不是自由时差）
当计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作一定是关键工作；
总时差为0的工作不一定是关键工作；（有可能出现要求工期小于计算工期）
该工作最迟完成减去最早完成时间或最迟开始时间减去最早开始时间的差额最小为关键工作。(TF=LS-ES=LF-EF) 该工作最迟完成与最早完成时间相对或最迟开始时间与最早开始时间相对为关键工作。 持续时间最长的工作不一定是关键工作；（别搞混，这个是单个的）
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持续时间最长的线路一定是关键线路；
双代号网络中，两个节点均为关键节点的工作不一定是关键工作；
单代号网络中与紧后工作时间间隔为0的工作不一定是关键工作；（只能说明自由时差为0） 时标网络中没有波形线的工作不一定是关键工作；（只能说明自由时差为0）
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关键线路判断
对于双代号、双代号时标网络，所有工作均为关键工作的线路必是关键线路。
对于单代号、单代号搭接网络，所有工作均为关键工作的线路不一定是关键线路。
对于双代号、双代号时标、单代号搭接网络，持续时间最长的线路必是关键线路。（只表示一种关系；紧前工作必须完成后，紧后工作才能开始）
单代号搭接网络，持续时间最长的线路不一定是关键线路。（可以表示多种关系；紧前工作没有完成，紧后工作可以提前开始）
双代号网络，所有节点均为关键节点的线路不一定是关键线路。？？ 时标网络，自始至终没有波形线的线路必是关键线路。
时标网络，没有波形线的工作不一定是关键工作；（只能说明自由时差为0） 单代号网络，自始至终时间间隔LAG全部为0的线路必是关键线路。 关键线路可能不止一条，并且可能有虚工作存在。
在双代号网络计划或单代号网络计划中，自始至终全部由关键工作组成的线路是关键线路；或总的工作持续时间最长的线路是关键线路；可用、彩色线双线或粗线表示。
在单代号搭接网络计划中，从起点节点到终点节点均为关键工作，且所有工作时间间隔LAG为0的线路是关键线路。（不是总时差为0或自由时差为0）（是且，不是或）
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关键线路上相邻工作的时间间隔为0的一定是关键线路。 各工作持续时间最长的线路不一定是关键线路。
各工作持续时间之和最长的不一定是关键线路。（因为单代号搭接网络特别）
总时差：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差：不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 后续工作不是紧后工作，紧后工作是后续工作的一部分。
双代号时标网络与前锋线结合应用
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采用时标网络计划时，可采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。
实际进度前锋线：自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点划线（不是虚线、实线、粗实线）依次将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线（不是曲线）。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划计划进度的偏差。
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网络计划检查内容：关键工作进度；非关键工作的进度及时差利用情况；实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；资源状况；成本状况；存在其他问题。
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网络计划调整：调整关键线路的长度（选择资源强度小或费用低）；调整非关键工作时差；增减工作项目；调整逻辑关系；重新估计某些工作的持续时间；对资源投入相应调整。（没有调整组织机构）
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P142建设工程项目进度控制措施
进度控制主要环节：目标分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施、调整进度计划
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控制措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施、 组织措施：进度控制的工作流程、进度控制会议的组织设计
管理措施：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理、风险管理和信息技术（软件、局
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域网、互联网、数据处理设备）（信息技术不属于技术措施，技术措施包括施工技术、设计技术）
经济措施：资金需求计划、资金供应的条件、经济激励措施、资源需求计划（人力、物力）、资源进度计划、 技术措施：设计技术和施工技术选用、设计理念、设计技术路线、设计方案、施工方案、施工方法、施工材料、施工机械
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管理观念存在的问题：缺乏进度计划系统的观念（不是系统的方法）；缺乏动态控制的观念；缺乏进度计划多方案比较和选优的观念
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P145建设工程项目质量控制内涵
质量的定义：指一组固有特性满足要求的程度。包含产品质量、产品生产活动或过程的工作质量、质量管理体系运行的质量。
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质量特性体现6方面：安全性、适用性、耐久性、可靠性、经济性、环境的协调性。（没有科学性，先进性） 质量管理：建立和确定质量方针、质量目标及职责；通过质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等手段来实施和实现全部质量管理职能的所有活动。（不是质量规划、质量检查）（如果说质量管理就是质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，错的，不全面）
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质量控制：致力于满足质量要求的一系列相关的活动，包括设定：设定目标→测量结果→评价→纠偏。（不是致力于构建完善的质量管理体系）
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质量管理PDCA循环：计划、实施、检查、处置（不是纠偏）
质量控制：活动涵盖作业技术活动和管理活动。质量控制是质量管理的一部分。
质量方针：是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念、价值观的反映。在质量方针指导下，制定组织的质量手册、程序性管理文件、质量记录。
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工程项目质量控制包括：项目的建设、勘察、设计、施工、监理各方的质量控制活动。
在工程勘察、设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各个阶段，项目参与各方均围绕致力于满足业主要求的质量总目标而努力。（不是设计要求、设计文件）
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按分项工程实行限额领料：以施工班组为对象进行限额领料 按工程部位实行限额领料：以施工专业队为对象进行限额领料
按单位工程实行限额领料：以项目经理或分包单位为对象开展的限额领料
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材料价格的控制，材料价格主要是由材料采购部门控制（不是项目经理控制）； 施工机械使用费控制：由台班数量和台班单价两方面决定
施工分包费控制：主要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、监理稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算工程；决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
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赢得值法（挣值法）：进行工程项目的进度、费用综合分析控制。基本参数：BCWP、BCWS、ACWP 赢得值法所有变量都是累计量，没有局部量，例：CV是费用累计偏差，还是费用局部偏差
预算费用BC 已完工作预算费用 BCWP 费用累计偏差 CV=BCWP-ACWP 负数表示超支；正数表示节约 实际费用AC 拟完工作预算费用 BCWS 进度累计偏差 SV=BCWP-BCWS 负数表示延误；正数表示提前 已完工作WP 已完工作实际费用 ACWP 计划工作WS 费用绩效指数 CPI=BCWP/ACWP 负数表示超支；正数表示节约 进度绩效指数 SPI=BCWP/BCWS 负数表示延误；正数表示提前 费用、进度偏差反映绝对数值，费用、进度绩效指数反映相对数值，仅适合同一项目 不受项目层次限制，不受项目实施时间限制，因此同一项目和不同项目比较中均可采用。
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成本偏差分析采用表达方式：横道图法、表格法、曲线法
横道图法：具有形象、直观、一目了然优点，准确表达费用绝对偏差，而一眼感觉到偏差的严重性。但是反映
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信息量少，一般在项目较高管理层应用。（不是最常用的）
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表格法：偏差分析最常用的方法；灵活、适用性强、信息量大、表格处理可借助计算机。（可以直接定量分析） 曲线法：要识图P97（不能直接定量分析，只有图没有数值）
最理想的状态是已完工作预算费用BCWP、已完工作实际费用ACWP、计划工作预算费用BCWS三条线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行，如果三条线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。
P103项目成本分析
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施工成本分析的依据从：会计核算、业务核算、统计核算提供的资料，从帐薄、报表反映。。
会计核算：主要是价值核算，用货币反映各种经济指标；资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六要素指标。通过会计核算。具有连续性、系统性、综合性特点。
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业务核算：范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般对已发生的经济活动进行核算；业务核算，不但可以对已发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。有单独核算、迅速取得资料，及时采取措施进行调整的特点。目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。确定变动速度
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统计核算：利用会计核算和业务核算资料，系统整理，表明规律性。计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。能提供绝对数指标、相对数指标、平均数指标，计算当前实际水平，确定变动速度，预测发展趋势。
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施工成本分析基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
比较法：又称指标对比分析法，通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生的差异原因，进而挖掘内部潜力的方法。具用通俗易懂、简单易行、便于掌握特点，但必须注意各指标的可比性。
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比较法的形式：将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比
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因素分析法：又称连环置换法，用分析各种因素对成本的影响程度。考计算看P105例题，课本计算思路太乱
产量 单价 损耗 计算式 计算结果 差值 32
计划值 第一次产量替换 第二次单价替换 第三次损耗替换 合计 600 710 630 710 630 730 630 730 4 4 4 3 600*710*1.04 443040 630*710*1.04 465192 630*730*1.04 478296 630*730*1.03 473697 22152 产量增加，导致费用上升22152 13104 单价增加，导致费用上升13104 -4599 损耗率下降，导致费用下降4599 30657 产量、单价、损耗率三变量，导致费用增加30657 一次只能替换一个变量；替换过的变量不能变的基础上替换第二个变量；计算相邻替换结果差值（不是计算每次替换结果与目标值的差值）
排序规则：先实物量、后价值量；先绝对量，后相对值。（顺序不同，计算结果不一样，很严重）
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差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
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比率法：先把对比分析的数值变成相对数。有：相关比率法、构成比率法、动态比率法 相关比率法：将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以考察经营成果的好坏。
构成比率法：又称比重分析法、结构对比分析法；通过构成比率，考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时可看成量、本、利的比率关系，从而寻求降低成本的途径指明方向。
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动态比率法：经同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，分析该项指标的发展方向和发展速度。通常采用基期指数和环比指数两种。
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分部分项成本分析三算对比：预算成本、目标成本、实际成本；（没有概算成本、估算成本、计划成本、竣工成本，说的是分部分项施工的事情）
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预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工、限额领料单实耗材料（不是施工定额）
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施工项目成本分析的基础：分部分项工程成本分析是。
分部分项工程成本分析对象：已完分部分项工程。（未完成不可以分析成本）
对主要分部分项工程进行成本分析，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。
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月（季）度成本分析依据：当月（季）的成本报表。
年度成本分析依据：年度成本报表；重点对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。
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竣工成本分析内容：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。（没有已完成的预算成本分析、已完成的目标成本分析、已完成的实际成本分析）
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材料价格变动对材料费的影响：（计划单价－实际单价）*实际数量 损耗量变动对材料费的影响：（计划消耗量－实际消耗量）*实际价格
（前部跟赢得值法同理，都是计划值－实际值的顺序；后部用实际价格和数量，与赢得值法有区别） 专项成本分析法：包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析
成本盈亏异常分析：应从经济核算的三同步入手（在完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本）。 资金成本分析：成本支出率=（计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入）*100%
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P109建设工程项目进度控制与进度计划系统 参与各方进度管理控制的目标和时间范畴并不相同。 进度控制必须是动态管理过程，包括的环节：
进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。 收集资料和调查研究的基础上编制进度计划； 进度计划跟踪检查与调整；
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进度控制的目的：通过控制以实现工程的进度目标。
进度控制的原则：确保工程质量的前提下，控制工程的进度。（不是质量和成本） 业主方进度任务控制：整个项目实施阶段的进度
设计方进度控制的任务依据是：设计任务委托合同，对设计工作进行进度的要求控制设计工作进度。出图计划是设计方和业主方进度控制的依据。
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项目进度控制的依据：多个相互关联的进度计划组成的系统（没有实施性进度计划），它是逐步形成的。（不是
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必须在开工前完成，不是某个特定时间点前）
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施工方进度控制的任务依据是：施工任务委托合同，对施工进度的要求控制施工进度，根据项目进度控制不同的需要和不同的用途编制深度不同、不同功能、不同计划周期的施工计划。（没有不同参与方，这是施工方的）
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不同深度的计划构成进度计划系统： 总进度规划（计划） 项目子系统进度规划（计划）
项目子系统中的单项工程进度计划（不是单位工程、分部分项工程）
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不同功能的计划构成进度计划系统： 控制性进度规划（计划） 指导性进度规划（计划）
实施性（操作性）进度规划（计划）
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不同周期的计划构成进度计划系统： 5年建设进度计划； 年度、季度、月度、旬计划
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不同项目参与方的计划构成进度计划系统： 业主方编制的整个项目实施的进度计划； 设计进度计划
施工和设备安装进度计划 采购和供货进度计划
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利用项目信息门户基于互联网信息处理平台辅助进度控制。（不是局域网、交流平台、共享平台）
P112建设工程项目总进度目标的论证
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建设工程项目的总进度目标：整个工程项目的进度目标，在项目决策阶段项目定义时确定的，
建设工程项目总进度目标控制：是业主方项目管理的任务；采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目
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总进度目标的控制，也是工程总承包方项目管理的任务（不是工程总承包管理模式）
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进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实施的可能性。
总进度纲要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施。（理解，关于项目进度原则性的规定，不包括设计和施工这些具体工作安排，例：项目施工总进度规划，项目总进度规划，前错后对）
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总进度目标论证的步骤：（谁先谁后）项目结构分析→进度计划系统的结构分析→项目工作编码→编制各层进度计划
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调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划关系，编制总进度计划（先各层再总进度）；编制总进度计划不符合项目进度计划目标，则设法调整；多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
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整个项目根据特点和规模可按：结构层、计划层来划分。
项目工作编码考虑因素：（没有对不同结构层、计划形式、资源类别、计划方法） 对不同计划层的标识（子系统、子项目、若干工作项）； 对不同计划对象的标识（如不同子项目）；
对不同工作的标识（如设计工作、招标工作、施工工作）
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P114建设工程项目进度计划编制和调整方法 横道图是最简单、运用最广泛的传统进度计划方法。
横道图可将最重要的逻辑关系标注在内，如果把所用逻辑关系标注在内；横道图最大优点：简洁性的将丧失。 横道图适用于小型项目或大型项目的子项目。
横道图计划表中进度线（横道）与时间坐标相对应，表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。 横道图缺点：
工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不宜表达清楚；（不是不能表示逻辑关系）
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没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路与时差。
适用手工编制计划；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适用大的进度计划系统；
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工程网络计划类型：双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号网络计划、单代号搭接网络计划；前三种只能表示一种逻辑关系（紧前工作完成，紧后工作才能开始）；搭接网络表示多种复杂的逻辑关系。
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双代号网络图中，虚箭线表达工作间逻辑关系，但实际中并不存在的一项虚设工作，它既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的连续、区分、断路三个作业。
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节点要求：
起点节点（只有向外箭线）、中间节点、终点节点（只有向内箭线）； 节点用圆圈表示，并在圆圈内标注编号；只有一个起点节点和终点节点； 一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点；
箭尾节点要小于箭头节点的编号；编号顺序从小到大，可不连续，不允许重复。
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关键线路：各线路中，有一条或几条线路总时间最长，一般用双线或粗线标注。 非关系线路：其他线路长度均小于关键线路。
逻辑关系：网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系。包括工艺逻辑关系、组织逻辑关系。 双代号绘图规则：
必须正确表达已确定的逻辑关系；
不允许出现循环回路；（回路：从右到左箭线；循环回路：无论从右到左，还是从左到右，形成循环；回路不一定循环，循环就肯定有回路）
节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连续； 不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。
某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可使用母线法绘制；
绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。（不是不可以交叉） 只有一个起点节点和一个终点节点；
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工作箭线尽量用水平线或斜线；关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作分散在两边； 避免倒回箭头；
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判定双代号网络图技巧：是否有回路；是否有循环回路；是否有多个起点节点；是否有多个终点节点；是否两节点间有两条箭线；是否两项工作有相同的节点；是否箭尾节点编号大于箭头节点编号；是否紧后工作编号大于该工作编号；是否节点编号重复；是否工作编号重复；（没有是否节点编号按顺序）
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双代号时标网络计划：
以实箭线表示工作；虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示；波形线表示工作的自由时差。（不是总时差） 图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；双代号时标网络计划一般按最早时间绘制；
所有符合在时间坐标上的水平投影位置，都必须与时间参数相对应，节点中心必须对准相应的时标位置。
注意读法：最早开始时间节点6，从第3d开始（而不是第4d），
最早完成时间节点7，到第6d结束（而不是第7d、8d、9d结束）， 找关键线路方法：从终点节点开始，逆着箭线方向，找没有波形线的线路。
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单代号网络计划（不考）
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单代号搭接网络计划4种搭接关系：s开始，f结束，时距为间隔的一定时间
STSi，j：开始到开始时距的连接方法；例如：路基开始工作一定时间为路面创造一定工作条件之后才能施工路面。
FTFi，j：完成到完成时距的连接方法；例如：紧前工作施工速度小于紧后工作时，则必须为紧后工作留有充分的工作面，否则紧后工作无法进行。
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STFi，j：开始到完成时距的连接方法；例如：地下水位以上土壤可以在降低地下水位工作完成之前开始，而地下水位以下的土壤则必须要等降低地下水位之后才能开始。
FTSi，j：完成到开始时距的连接方法；表示紧前工作i的完成时间与紧后工作j的开始时间，之间的时距连接方法；例如：修堤坝护坡，一定要等土提自然沉降后才能修护坡。
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P126双代号网络计划时间参数计算
工作持续时间：一项工作从开始到完成的时间。 要求工期：任务委托人所要求的工期。 计算工期：网络计划时间参数计算出来的工期。
计划工期：根据要求工期和计算工期所确定作为实际目标的工期。（没有实际工期） 最早开始时间ESi-j：紧前工作全部完成，工作i-j有可能开始的最早时刻。 最早完成时间EFi-j：紧前工作全部完成，工作i-j有可能完成的最早时刻。
最晚开始时间LSi-j：不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻。 最晚完成时间LFi-j：不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻。 总时差TFi-j：不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
自由时差FFi-j：不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。（不是紧后工作的最迟开始时间、不是紧前工作的最迟完成时间） ES EF LS LF TF FF 最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 总时差 最晚完成时间 自由时差 ?
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最早开始时间和最早完成时间计算：工作最早时间参数受到紧前工作的约束，计算顺序应从起点节点开始，顺
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着箭线方向依次逐项计算。
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最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间 最早开始时间等于各紧前工作最早完成时间的最大值。
计算工期T：等于网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作的最早完成时间的最大值。（不是最迟完成时间） 当无要求工期限制时，计划工期=计算工期
最迟开始时间和最迟完成时间计算：工作最迟时间参数受到今后工作的约束，计算顺序应从终点节点开始起，逆着箭线方向依次逐项计算。
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以网络计划的终点节点为箭头节点工作的最迟完成时间等于计算工期。（不是计划工期，计划工期含压缩工期） 最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间；
最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间的最小值。（不是最大值）
总时差：(TF=LS-ES=LF-EF)最迟开始时间减去最早开始时间，或最迟完成时间减去最早完成时间。（指本工作自身最早最迟机动时间，不要与自由时差混淆）
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自由时差：(FF=ESj最小值-EFi= ESj最小值-ESi-Di)紧后工作最早开始时间的最小值减去该工作最早完成时间，（不是紧后工作最早开始时间减去该工作最晚完成时间）；或者紧后工作最早开始时间最小值减去该工作最早开始时间，再减去该工作持续时间。（指本工作与紧后工作的机动时间）
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关键工作：网络计划中总时差最小的工作。（不一定为零，总时差为零的肯定是关键工作）当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作。
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关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路；或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路；可用双线或粗线标注。（是或，不是且，区分单代号网络计划）
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计算规则（最早开始时间、最早完成时间）：从左向右递推计算最早时间；以网络起点节点作为开始节点的工作最早开始时间规定为0；其他工作的最早开始时间为其所有紧前工作最早完成时间的最大值；计算工期Tc为以网络终点节点作为完成节点的这些工作中最早完成时间的最大值。
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计算规则（最迟开始时间、最迟完成时间）：从右向左递推计算最迟时间；以网络终点节点作为完成节点的工作最迟完成时间规定为计划工期Tp，其他工作最迟完成时间为其所有紧后工作最迟开始的最小值（计划工期
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