中国科学技术大学MPM中心《项目计划与控制》课程论文 MPM 班姓名（签字）
任务4-2 工程——件烟库、缓存货架安装 任务4-3 工程——分拣线及其附属集成设备安装 任务4-4 工程——空压站设备安装 任务4-5 工程——工业连廊同城联运对接 任务4-6 运输——全部物流设备及集成设备 任务4-7 培训——使管理人员熟悉物流设备的性能及维护保养办法
任务4-8 项目管理——物流设备功能的全面管理 任务4-9 项目管理——协调工业同城联运对接 任务4-10 调试——单机调试，联合调试，信息化全面调试
项目005 项目投产
任务5-1 工程——为新分拣设备配置人员
任务5-2 项目管理——协调新物流配送中心启动职能 五、 项目成本管理
根据国家局和省局的要求，该项目的投资必须控制在1.544亿元之内，不得超出概算。在物价通胀预期的情况下，资金的压力更大。在保证项目质量的前提下，项目管理团队坚持厉行节约，严格预算管理，采用先进的项目成本管理手段，有效控制成本。
项目成本管理包括在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内，尽可能好的完成对应的工程量。具
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体项目依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制四个过程来完成。
1、 制定成本管理计划，坚持节约原则和全面控制原则进行
成本控制；
2、 做好成本预算，确定成本控制目标。根据投资预算和项
目目标，确定项目范围、选用的设备和项目工期等，通过招投标和合同谈判做好成本预算，作为项目成本控制的依据；
3、 采取组织措施进行项目成本管理，成立由G市烟草公
司办公室、审计科、纪检监察科和项目指挥部共同派人参加的项目成本管理小组，负责产品的市场询价工作。 4、 强化经济观念，树立全员经济意识，将成本考核作为个
人考核的一部分。
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G省烟草公司G市公司新建卷烟物流
配送中心建设项目和项目管理
一、 项目背景
随着G市烟草的快速发展和加入全国36个重点城市卷烟网建联动，特别是国家局提出“规范化经营，优质化服务，专业化分工，信息化管理” 的四化要求以及 “网上订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代卷烟网络模式的建立，G省烟草公司G市公司为了实现网络运行模式、卷烟交易模式、卷烟配送模式的进一步整合和提升，着手建设规模化、集约化的现代卷烟物流基地，打造“全面感知、全面覆盖、全程控制、全面提升”的烟草物流配送新模式——烟草物联网。
根据国家烟草专卖局的批复，新建卷烟物流配送中心正式立项，项目总投资为1.43亿元，建筑面积18900平米，包含联合工房、辅助用房、地下车库、水泵供电房及大门等单体及园区建设。项目设计年配送35万箱（远期规划50万箱）。采用高架立体储存和半自分拣方式并配合相应的工艺设备。其中高架库为9层5巷道，可存储2.7万箱成品烟；半自动分拣线最低速率1.6万条/小时，目前设计三条线，预留两条的发展空间。计划2013年完成项目的建设正式投产。
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二、 项目重点和难点
通过卷烟物流配送中心的建设，充分整合和优化现有资源，再造流程，形成区域内卷烟集中装卸、集中仓储、高效分拣、包装、配送为一体的现代物流体系，最终形成全市烟草商流、物流和资金流的统一调动、分业经营的集团化格局。建设项目包含联合工房、辅助用房、地下车库、水泵供电房及大门等单体及园区建设。
重点在于，如何在建设的同时，运用现代项目管理的手段，做到不超概算，不拖工期，保质保量完成工程，同时保证施工安全，不出事故，以及达到节能减排的要求，实施“绿色项目”等。
难点在于，与G省中烟工业公司实施“同城联运”。双方无论是连廊、轨道、托盘输送设备还是信息的对接，都是工商协同的头一次，在全国烟草行业具有首创意义。 三、 项目管理理论的应用
新建卷烟物流配送中心，是G市烟草公司一次真正意义的大型项目工程实施，全过程应用现代项目管理理论，指导工程的推进，以防止工程实施过程中出现拖延、超过预算、质量低下等现象。以项目指挥部为核心，从整体上统筹资源，管理项目，应用现代项目管理理论，包括以下方面： 1、 目标管理
项目要达到如下需求：
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存储量：27000箱； 年分拣量：23万箱；
同城联运：G市卷烟厂为G市烟草公司生产的卷烟将不进入工业的成品库，而直接进入G市烟草公司卷烟物流配送中心的仓库；
入住工作人员数：约270人。
通过先进的目标管理手段，在项目建设过程中细化分解项目目标，明确各部门和参与者的责任，按目标组织实施，并建立一套严格的考核奖惩机制，定期进行检查确保项目沿着目标方向顺利进行。 2、 团队管理
成立项目领导小组，由G市局（公司）局长（经理）担任项目领导小组组长，是项目的总负责人，法人代表。
项目领导小组下设项目指挥部和项目监督组，由市局（公司）分管卷烟业务的副局长（副经理）担任指挥长，由市局（公司）纪委书记（纪检组长）担任监督组组长。成员单位涉及：综合计划科、办公室、法规企管科、财务科、审计科、纪检监察科、安保科、信息中心和卷烟配送中心。
项目指挥部负责工程的具体实施，下设综合管理组、工程管理组和设备信息组。其中，综合管理组负责指挥部日常工作、后勤、档案及与参加各方、政府单位、公司相关部门联系；工程管理组负责与土建总包方、分包方联系，协调沟
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通土建方面的事务；设备信息组负责与设备总包方联系，协调沟通设备方面和信息化的事务。 四、 项目工期管理
为确保2012年底完成整个项目，达到试运行条件，必须控制好阶段性工期，根据工程流水段的划分，编制工作计划，并做好核查落实。发现实际执行情况与计划进度不一致时，应及时分析原因，并采取必要措施对原项目进度计划进行调整或修正。工程进度情况如下：
2008年11月，项目报告书呈报审批； 2009年2月，项目批准； 2010年5月，设计院招标；
2010年8月，初步设计及设备招标； 2010年12月，施工图设计；
2011年2月—2012年12月，土建及公用工程施工和安装；
2012年5月—2012年12月，工艺设备安装调试； 2013年1月，试运行。
与项目有关的任务可以定义为工程、采购和培训等。工作分解结构如下：
项目001 项目计划
任务1-1 工程——项目报告书制定 任务1-2 工程——项目呈报
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任务1-3 培训——赴外省烟草考察学习 任务1-4 项目管理——分配给项目计划的时间 项目002 项目设计和准备 任务2-1 咨询——项目初步设计
任务2-2 招标——设计院、土建、设备等单位招标 任务2-3 设计——项目详细设计，保证设计满足需求 任务2-4 项目管理——招投标管理 项目003 土建施工
任务3-1 工程——联合工房、辅助用房、地下停车场、水泵房、配电房等施工
任务3-2 工程——联合工房、辅助用房等单体的水电安装
任务3-3 工程——联合工房、辅助用房等单体的室内装修
任务3-4 工程——设计变更
任务3-5 采购——对主材作市场询价 任务3-6 运输——全部建筑材料及线缆
任务3-7 项目管理——在监理、审计单位的协助下对土建的全面管理
项目004 设备安装、调试
任务4-1 工程——高架库、堆垛机、出入库托盘输送设备安装