业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 （4） 阿尔德弗的ERG理论
耶鲁大学的阿尔德弗（C.P.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出的一种新的人本主义需要理论。他把人的需要分为三类，即： 生存（Existence）的需要 相互关系（Relatedness）的需要 成长发展（Growth）的需要 三大规律：
愿望加强规律，满足前进规律，受挫回归规律 （5）麦克利兰的三层成就需要理论
成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland，年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。 麦克利兰的冰山模型 高成就需要者的特点： 1、自己设定挑战性的目标。
2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。 3、善于反思和总结，三思而后行。 影响成就动机的因素：
l)个人受教 育程度。 2)性别、年龄因素。 3)个人的兴趣和专长。 4)亲属朋友的期望。 5)面临工作的难 度。 6)身体条件与社会环境。 （6） 赫茨伯格的双因素理论
使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是不相同的，
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1917 保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。
激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。 主要的外在激励理论有： （1）洛克的目标设置理论 （2）弗罗姆的期望理论 （3）亚当斯的公平等价理论 （4）斯金纳的行为改造型理论 （5）综合激励型理论
经济人假设（X理论）：以金钱满足其需求。-----生理、安全的需要
社会人假设（参与管理理论）：以社会承认满足其需求----感情、受人尊敬的需要 自我实现人假设（Y理论）：以工作的合理安排满足其需求----自我实现的需要
第三章
人力资源规划：
（1）为什么要进行人力资源规划
1组织外部环境的变化 2组织内部环境的变化 3政府组织自身的特性 4改革变化的趋势 （2）含义：
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 内容：
1. 组织的人力资源规划是一个动态过程，服务于组织战略目标。
2. 组织战略引起人力资源需求发生变动，寻求人力资源的需求与供给之间的动态平衡是人力资源规划的基点。
3.人力资源规划包括人力资源的调整、配置、补充等诸多环节，需要人力资源管理的其他系统进行协调与配合。
7
4.人力资源规划的最终目的是成为组织利益和个人利益的保障，实现组织与个人的双赢。 （3）程序
确立目标，收集信息，预测供需，制定规划与实施，评估反馈。 （4）种类
按时间分:短期规划、中期规划、长期规划 按内容分：供给规划、需求规划、开发规划 按性质分：战略规划、战术规划 （5）作用
确保组织目的的实现
有利于实现组织管理的科学化 更好地控制人力成本
实现员工个体价值的满足的目的 （6）SMART原则
? S（specific results）：即规定一个具体目标；
? M（measurable）：目标可以用数量、质量、影响等标准来衡量； ? A（accepted）：设定的目标可以被管理人员和员工接受； ? R（relevant）：目标与单位的需要发展相关； ? T（time）：目标中包含合理的时间期限。 （7）人力资源规划的方法
收集信息 HR需求预测 HR内部供应预测 外部候选人供给预测 避免HR过剩的方法分析 避免HR短缺的方法分析
第四章
工作分析：
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（1） 概念：
了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程,又叫职位分析或岗位分析。 （2） 程序：
准备阶段：明确目的，成立工作分析小组，分析人员培训，其他必要准备工作 调查阶段：制定时间进度表，选择方法，搜集工作背景资料，搜集职位相关信息 分析阶段：整理资料，审查资料，分析资料 完成阶段：编写工作说明书，总结，应用 （3） 方法
定性方法：资料法，观察法，实践（参与）法，访谈法，问卷调查法
定量方法：工作日志写实法，功能分析法FJA法，弗莱希曼法，关键事件法，工作分析计划表法 （4） 内容
1.行动action：工作活动中不可再继续分解的动作。又叫工作要素。
2.任务task：为达到某种目的所从事的一系列活动，由一个或多个行动组成。 3.职责responsibility：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。
4.职位position：一个或多个相关职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。理论上，职位的数量等于组织成员的数量。
5.职务headship：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6.工作job：指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。
7.工作族occupation：两个或两个以上的具有相似内容的一组工作。又叫职位族，工作群，工作类型等。
8.职业profession：不同组织中的相似工作的统称。
9.职业生涯career：一个人在其一生中所经历的一系列职位、工作或职业。
10.职系：由工作性质和特征相同或充分相似，而责任轻重和繁简程度不同的一系列职位所构成的群体。是最基本的职位业务分类，相对于一种专门职业。又叫岗系。 11.职组：工作性质相似的若干职系组成的群体。又叫岗组。
12.职门：若干工作性质和特征相近的职组的集合。职门不同则性质完全不同。
13.职级：同一职系中工作性质、繁简程度、责任轻重程度和所需资格高低程度相同和充分相似的职位。
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14.职等：把工作性质不同，但繁简程度、责任轻重程度和所需资格高低程度充分相同的职级归纳为职等。 工作评价：
（1） 含义
工作评价是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通过排序的方式来反映岗位在组织中的相对位置。 （2） 评价目的
1排列组织内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。 2 为薪酬体系的建立提供参考依据，参照本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。 （3） 评价组织
采取评价委员会（由高层领导自行组织），其成员应该是对岗位情况十分熟悉的人员，根据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。
（4） 评价程序 1组成工作评价委员会
2评价委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义
3进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。根据分数进行顺序排列
4根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识 5正式进行评估，方式与试评相同 6测评结果的公布、存档 （5）工作评价的方法
排列法：卡片排列法，成对比较法 分类法
计点法---企业的做法 职位分类 （1）特点
1以“事”为中心的分类体系。
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人力资源管理
第一章
公共部门是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会公共利益为目的的组织，以及由政府投资、开办，以国有制形式运作的企业、科研院所、学校、医院等组织体系和非营利的非政府组织组成的第三部门。
人力资源管理是现代人事管理，它是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。
公共部门人力资源管理是指是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即第三部门工作人员的总和。
公共部门人力资源管理的特点： 1公共部门人事行政机构复杂。
2国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规制，保证他们依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。
3在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别联系
项 目 管理观念 人事管理 以事为中心，视人为成本，组织管理围绕事转，很少考虑人的发展 人力资源管理 组织管理以人为中心，视人为资源，重视组织发展与员工发展的协调和统一 对人的作用的认识 管理的基本职能 把人视作被动工具，与工作相比，人处于附属的和次要的地位 内容简单，包括录用、考核、奖惩和工资管理、人事档案管理等 把人看作组织的主体，是组织中唯一能动性要素 内容丰富，涉及人力资源规划、员工招聘、甄选和录用、培训与开发、绩效考评与管理、员工职业生涯管理、薪酬设计与管理、劳资关系管理等
比较项目 管理视角
全面的人力资源管理 广阔的、长期的、未来的 1
传统人事管理 狭窄的、短期的 管理观念 视员工为”社会人” 实施人本化、人格化管理 视人力为组织第一资源 重视人力资源的能动性 视员工为”经济人” 视员工为成本 忽视人力资源的能动性 工作目的 满足员工自身发展的需要，保障组织的长远发展 保障组织短期目标的实现 管理模式 工作性质 工作功能 工作效率 工作内容 工作地位 工作部门性质 以人为中心 战略性、策略性 系统、整合 主动、重视人力资源培训与开发 丰富、复杂的 管理决策层 生产与效益部门，获得竞争优势的部门 以事为中心 战术、业务性 单一、分散 被动、注重管好、忽视人力资源的开发 简单 工作执行层 非生产、非效益部门 与员工的关系 与其他部门的管理
区别 对人的价值的认识 管理的重心 管理的模式 管理的手段 人事管理 人是成本 和谐、合作 帮助、服务、咨询 对立、抵触 管理、控制 人力资源管理 人是资源和资本 以人为重心 主动开发 柔性的 以事为重心 被动反应 刚性的 2
心理层面 控制系统 组织结构和系统 评价标准 部门地位 强调服从 外部控制 强调心理承诺 自我控制 官僚的、机械的、集权的 有机的、高度灵活的、授权的 降低人力成本 执行层、非效益部门 开发人力资源 战略层、生产和效益部门 人力资源开发与管理系统四大支柱：制度，机制，流程，技术。
第二章
一、X理论的人性假设——经济人 （1）“经济人”人性假设理论的提出：
源于亚当·斯密关于交换的经济理论，道格拉斯·麦格雷戈(Douglus McGregor)于1960年在《企业中人的因素》一书中正式提出“经济人”概念，并基于此提出X理论。其后，沙恩也对“经济人”人性假设理论进行了新的概括和分析。
（2）“经济人”人性假设理论的主要观点：
1 人天生好逸恶劳，只要有可能，便会逃避工作。
2由于人好逸恶劳的本性使多数人缺乏社会责任感与进取心，总是希望获得别人的帮助而不愿意承担责任。
3多数人工作是为了满足自己的生理需要和安全需要，金钱与地位是刺激人努力工作的最大诱因。 4一般人都缺乏理性，基本上不能自我约束和自我控制，易产生盲从行为。
5人的行为活动在本质上是被动的，但可以通过经济刺激和强制手段，迫使他们为实现组织目标而做出适当的努力。
（3）X理论的人性假设前提下相应的人力资源管理方法：
1任务管理：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，企业需要建立一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规则。
2 强制劳动：主要通过集权化管理和运用权威手段对组织成员进行劳动的监督和控制。
3 物质刺激：在激励约束机制上，主要依靠增加工资、奖金、福利等物质手段激发组织成员的劳动积极性。
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4 严肃纪律：对于消极怠工者，运用罚金、记过或停职等方式进行严厉惩罚。 二、行为科学理论的人性假设——社会人 （1）“社会人”人性假设理论的提出：
20世纪20~30年代，梅奥通过霍桑试验创立了人际关系理论，50年代后定名为行为科学。行为科学管理理论的人性假设是梅奥在霍桑试验的基础上提出的“社会人”。 （2）“社会人”人性假设理论的主要观点：
1人的工作积极性主要是由社会性需要引起。 2人际关系是影响工作效率的最主要因素。 3非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量。
4管理者的领导方式与领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响。 （3）在行为科学理论的人性假设前提下，相应的人力资源管理措施：
1满足组织成员的社会性需要：管理者应该关心人、体贴人、爱护人、尊重人，鼓励员工参与管理，尽可能地满足员工对交往、归属、尊重等社会需要。
2建立融洽的人际关系：管理者应尽可能实行集体奖励制度，避免单纯的个人奖励，善于营造和谐的组织氛围和建立良好的人际关系。
3因势利导做好非正式组织工作：加强对非正式组织的研究，协调正式组织与非正式组织的关系，以形成有利于实现组织目标的合力。
4提高组织管理者的素质：组织者要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，善于倾听组织成员的意见，协调人际关系，运用激励手段鼓舞士气。 三、Y理论的人性假设——自我实现人假设 （1） Y理论的提出：
1马斯洛的五个“需要层次”：
生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
2 Y理论是麦格雷戈在总结马斯洛关于人的需要层次的研究，以及马斯洛提出的“自我实现人”概念的基础上，于20世纪50年代后期提出的一种管理理论。 （2）“自我实现人”人性假设理论的基本观点：
1一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。
2人是力求最大限度地利用自己的才华与资源去实现自己的抱负。 3人具有可以开发的巨大潜力。
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4在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。 5人具有自主性。
（3）在Y理论的人性假设前提下，相应的人力资源管理措施：
1创造适宜的工作环境：管理的职责不只是重视组织任务的完成，而是要努力创造一种良好的工作环境，包括物质环境与精神环境，以利于人们充分发挥自己的潜能。
2促进组织成员自我实现：管理者的主要任务是减少和消除组织成员自我实现过程中的障碍，使其工作变得更有挑战性。
3充分运用内在激励的方式：管理的手段不是主要依靠增加工资、提升职务、改善福利等外在激励，而是让组织成员在工作中获得知识、增长才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。
4建立能够满足员工自我实现需要的管理制度：管理的策略是建立组织决策民主化、工作内容丰富化与工作时间弹性化等方面的制度。 激励理论的基本原理
1认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素和外在激励因素。 2主要的内在激励理论有： （1） 马洛斯的需求层次论：
需求层次（从低到高）：生理的需要，安全的需要，社交的需要，受尊重的需要，自我实现的需要。 （2） 麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论
麦格雷戈在《企业的人性面》一书中，将人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。
（3） 麦格雷戈的自我需要理论
1美国学者道格拉斯·麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。 2 X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
3 Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
4 日本学者威廉·大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。
5 Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企
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2有一套严格的分类程序。 3分类方式先横后纵。
4注重人员的专业知识和技能。 5官等和职等合一。 6实行严格的功绩制。
7职位分类比较适合民主观念浓厚的国家 （2）职位分类与工作分析、工作评价
工作分析和工作评价是人员分类的前提和基础，没有科学的工作分析和工作评价，公共部门的人员分类将成为空中楼阁。 （3）职位分类的原则
1兼顾原则 2系统原则 3最低职位数量原则 4渐进原则 5动态原则 6法制原则 我国公共部门人员分类的宏观结构是什么样的 我国公共部门的人员分类的宏观结构
国家人事部于1994年制定了《国家公务员职位分类工作实施办法》。
在政府机关实行职位分类后,我国党的机关也参照政府公务员的分类办法实行了职位分类。宏观结构大致形成。
原来的国家干部被分成： ⑴行政机关工作人员(公务员)； ⑵党务机关工作人员； ⑶国家权力机关工作人员； ⑷国家审判机关工作人员； ⑸国家检察机关工作人员； ⑹企业单位管理人员； ⑺人民团体工作人员； ⑻事业单位工作人员等。
此外,我国还进一步完善了专业技术职称系列,使人员分类制度更加全面。 我国现行公务员职位分类制度有何优缺点
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其优点表现为：
1分类简单,易于操作实施。
2既兼顾了传统的品位分类方法,又吸收了现代职位分类的优点，符合现代人力资源分类潮流。
3非领导职务序列的设立,满足了我国行政机关中某些职位责任较大但又不承担领导责任情况的需要,解决了我国行政机关不设专业技术职务但有些职务又只有专业技术人员才能担任的矛盾,体现了责酬一致的原则。 其缺点表现为：
1分类过于简单,科学化和规范化程度较低,属于分类的初级阶段。 2范围狭窄,仅局限于机关公务员,而其他系统的分类制度不够完善。
3仅是名义上的职位分类,缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容。 4缺乏具体的规范性文件和正式法规,法制化程度较低。
第五章
人力资源获取 （1） 概念
人力资源获取，是指为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。 （2） 一般原则
1.双向选择； 2.平等竞争； 3.效率优先； 4.遵守法律； 5.因事择人； 6.重能力、重动机； 7.用人所长； 8.任人唯贤； 9.能力阈限。 （3） 程序与环节
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第六章
绩效管理 （1） 概念
绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果,即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。
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绩效管理就是指制定绩效目标并收集绩效有关信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。 （2） 意义
1有助于提升组织绩效
2有助于员工行为与组织目标保持一致 3有助于提高员工的满意度
4有助于实现人力资源管理的科学决策 （3） 功能
1监控功能：个人绩效监控,组织绩效监控
2激励功能：以业绩为依据的薪酬分配，反馈认可，针对性指导改进与培训 3人员规划功能：人力资源规划，注重实绩的人才甄选，优胜劣汰的内部流动 （4） 程序
绩效计划（准备阶段） 绩效沟通（实施阶段） 绩效评估（实施阶段） 绩效反馈（反馈阶段） 绩效改进（运用阶段） （5） 方法
绩效内容的确定 绩效标准的确定 绩效考评周期的确定 绩效考评主体的确定 选择绩效沟通方法 绩效考评 绩效反馈
（6） 与其它职能的关系
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1.绩效管理与工作分析
职位描述是最直接影响绩效的因素 职位特点决定了绩效管理的方式 职位描述是设定绩效指标的基础 2.绩效管理与薪酬体系
在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金。
3.绩效管理与培训开发
在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
4.绩效管理与HR获取
绩效评估促进招聘渠道的优化，招聘质量的提高又减轻绩效管理的负担。 5.绩效管理与HR规划
绩效管理为人力资源预测提供直接依据 6.绩效管理与HR战略
绩效管理是HR战略实现的保证。
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第七章
培训与开发
（1） 现代培训与开发的发展趋势和动向（机遇与挑战）
1. 培训组织：
企业大学，产学合作，培训外包 2. 培训时间：
持续性学习,创建学习型组织
3. 培训手段：
Oracle 个性化的在线学习 微软 多样化的团队学习 4. 培训内容： 国际化,本土化 5. 培训人员：
分析/评估角色--研究者, 需求分析家, 评估者 开发角色--项目设计者, 培训教材开发者
战略角色--管理者 市场营销人员, 变革顾问, 职业咨询师 指导教师/辅助者角色 行政管理角色
（2） 现代公共部门的发展趋势和动向（机遇与挑战）
21世纪人力资源管理十大特点和发展趋势
1人力资源管理状况成为识别企业优势的重要指标。
2人力资源管理人员要具备人力资源管理专业知识和经营管理通才，人力资源管理职位成为通往CEO的途径。
3策略导向型的人力资源规划成为企业战略不可分割的一部分。 4以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。 5人力资源管理的某些服务活动开始外包。
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6注重企业与员工共同成长的规划和职业生涯设计.
7动态目标管理绩效评价体系的建立成为人力资源管理核心课题. 8激励导向的薪资制度与自助餐式的福利制度
9实行开放式的管理，企业内部股份由高级经理人、中层管理者及员工持有. 10充分开发利用人力资本，使之成为企业巨大的竞争优势. 对人力资源管理的新挑战： 1对协调管理的挑战 2对激励管理的挑战
3对人力资源管理基本业务的挑战：劳动报酬，招聘工作，用工形式，培训工作。 4对跨文化管理的挑战
5对员工职业生涯的挑战 培训：
培训是指组织有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些活动包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。 培训与开发的意义：
1）致力解决的问题更加复杂 2）全面质量管理的挑战 3）节约成本、提高效能 4）是组织变革的途径
第八章
薪酬结构
（1） 硬系统报酬
1薪酬主系统：工资，奖金，津贴、补贴，利润分享，净资产增值分享，股票增值分享，股票增值，职位消费货币化
2薪酬辅系统：福利及福利措施，教育培训，劳动保护，医疗保障，社会保险，离退休保障，带薪休假，旅游休假，职业指导 （2） 软系统报酬
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1工作本身：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感，能发挥才华，有发展的机会和空间，有晋升和奖励的机会，有相当的社会地位，有荣耀的头衔
2工作环境：能力强且公正的领导，合理的政策，融洽的工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位标志，舒适的工作条件，弹性的工作制，便利的交通通讯
3企业形象：社会效益好，组织有品牌，组织文化和价值观被社会认可，组织规模大，组织效益好，组织的产品收到社会公认，组织的产品和服务属于前沿。
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