第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定
【知识要求】
一、员工培训规划的概念
员工培训规划以培训需求分析为基础，具有承上（公司战略）启下（员工需求）的作用。 二、制定培训规划的要求（ 4点 ）（ 3“性”1“化” ）
1、系统性 2、标准化 3、有效性 体现出：可靠性、针对性、相关性、高效性等四个方面的基本特点。 4、普遍性 普遍性就是要求培训规划的制定必须适应不同的A工作任务、不同的B培训对象和不同的C培训需要。 三、培训规划的主要内容（ 10+1 ）
1、培训的目的 2、培训的目标 3、培训对象和内容 4、培训的范围 一般包括四个层次，即：A个人、B基层、C部门、D企业 5、培训的规模 （1）技术要求较高的专业培训，规模不大； （2）名人讲座，可扩大规模；
（3）采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，规模需控制在一定范围内。 6、培训的时间 （1）专题报告，一般安排半天到一天即可；
（2）较为复杂的培训内容，一般要集中培训，时间需根据内容具体划定； （3）继续教育，一般安排在双休日，或分阶段组织学习。 7、培训的地点 岗位技能培训，一般安排在工作现场或车间；其他类型的培训不限。 8、培训的费用（即培训成本）
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考点：选选 包括：培训之前的准备工作、培训的实施过程、培训之后的效果评估等各种与之相关活动的费用之和。
（1）直接成本：培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和。
如：A教师费用，B学员往来交通、食宿费用，C教室设备租借费用、D教材印发购置费用等。 （2）间接成本：培训组织实施过程之外，企业所支付的一切费用总和。
如：A项目设计费用、B培训项目管理费用、C学员受训期间的工资福利、D培训项目的评估费用等。
9、培训的方法 （1）独立的小型组织部门的培训，宜采用分散的培训方式；
（2）高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训，宜采用集中的培训方式； （3）专业技能培训，应采用边实践边学习的方法。。 10、培训的教师 企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。 11、计划的实施 【能力要求】
一、制定培训规划的基本步骤 1、培训需求分析（目的：找差距） 2、工作岗位说明（即岗位要求） 3、工作任务分析（即培训要求） 4、培训内容排序 5、描述培训目标 6、设计培训内容 7、设计培训方法 主要方法有：A经验总结、B小组讨论、C专家咨询等。 8、设计评估标准 9、实验验证 二、制定培训规划应注意的问题：
1、制定培训的总体目标 主要依据：A企业的总体战略目标、B企业HR的总规划、C企业培训需求。 2、确定具体项目的子目标 3、分配培训资源
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4、进行综合平衡 主要从5个方面进行综合平衡：
（1） 培训投资 <—> HR规划 （2） 企业正常生产 <—> 培训项目 （3） 员工培训需求 <—> 师资来源 （4） 员工培训 <—> 个人职业生涯 （5） 培训项目 <—> 完成期限
考点：多选 第二单元 教学计划的制定
【知识要求】
一、教学计划的内容（ 5 ）
教学计划的基本内容主要包括：A教学目标、B课程设置、C教学形式、D教学环节、E教学时间安排。 教学计划中的时间安排，一般包括以下因素： （1）整个教学活动所采用的时间； （2）为完成某门课程所需要的时间； （3）周学时设计； （4）总学时设计； （5）各个环节的时间比例。 二、教学计划的设计原则 1、适应性原则 2、针对性原则
针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性。针对不同A岗位、B培训对象、C培训层次。 3、最优化原则
在设计教学计划时，需要抓住最主要和最本质的东西，如：A学员的特点、B课程设置、C教学进度、D
教法教具及辅助手段。 4、创新性原则
【能力要求】
一、国外常见的几种教学计划设计程序（ 3种 ）
1、 肯普的教学设计程序
肯普的教学设计过程模型是最简洁明确的一种模式。
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会区分 它主要强调三个基本问题：（1）学习什么；（2）如何组合；（3）如何评价。 优势：将学员特点、学习内容和辅助服务，加以综合考虑，统筹安排。 该模型主要运用于：课程、单元、课堂教学的设计。 2、 加涅和布里格斯的教学设计程序
共计14个具体步骤，覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。 3、 迪克和凯里的教学设计程序
偏重于行为模式，更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员角度收集数据以修改教学。
二、我国常用的教学计划设计程序（ 6+1 ）
1、 确定教学目的 2、 阐明教学目标 3、 分析教学对象的特征 4、 选择教学策略 5、 选择教学方法及媒体 6、 实施具体的教学计划 7、 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
第三单元 培训课程的设计
【知识要求】
一、培训课程的要素（ 6+3+2 ）（6个课程+3个教学+老师+学员） 1、课程目标 ? 一般认知指标：“记住”“了解”“掌握” ? 高级认知指标：“分析”“应用”“评价” ? 情感性指标：“价值”“信念”“态度”
2、课程内容 顺序：指课程内容在垂直方向上的组织。 范围：指课程内容在水平方向上的安排。 3、课程教材 4、教学模式 5、教学策略 6、课程评价 课程评价的方法有定性方法和定量方法两种，评价的重点应放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。
7、教学组织
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8、课程时间 提高时间利用率，一般有以下三个途径：巧妙配置时间、使学员积极参与其中、科学地安排课后作业。 9、课程空间 10、培训教师 11、学员 二、培训课程设计的基本原则 （1） 培训课程设计要符合企业和学员的需求；
（2） 培训课程设计要符合成人学员的认知规律；（成人学习目的性非常明确） （3） 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行HR开发。 三、课程设计文件的格式 1、封面 2、导言 3、内容大纲 4、开发要求 5、交付要求 6、产出要求 [能力要求]
培训课程设计的程序 一、培训项目计划（ 3 ）
包含三个层次：
1、企业培训计划（目的：统一安排） 2、课程系列计划（以目标为导向） 3、培训课程计划
培训课程计划是对某一课程的详细描述，主要包括：A课程题目的暂定、B培训范围的确定、C学员的确定、D主要课题的界定、E开发时间的估算、F必要的资源、G课程的期限、H课程开发费用的初步预算等。
二、培训课程分析 培训分析主要包括：课程目标分析和培训环境分析。 （一）课程目标分析
1、 学员分析（方法：采访学员、现场观察） 2、 任务分析（分析学员所在岗位）
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考点：多选 排除法
3、 课程目标分析 ◆ 具体分析步骤： （1）培训目标的确定。
（2）对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，区别对待。 （3）对培训目标的各分目标进行可行性分析，适当调整，确立课程的目标。 （4）对课程目标进行层次分析，明确内在联系，安排实施次序。 ◆ 培训课程目标包括三个要素：
（1）操作目标。操作目标是课程目标最主要的要素。制定这一目标时，要避免使用“了解”“知道”“发现”“思考”等含义不清的动词，而要使用意义非常明确的词，如“列出”“分类”“定义”等针对目标的词汇，以及“制造”“使用”“安装”“装配演示”等针对技能目标的词汇。
（2）条件。条件是指员工完成工作任务所需的A设备、B材料、C操作手册等。 （3）标准。对速度、准确率的规定。
（二）培训环境分析（ 8 ）
考点：小流程顺序 1、 实际环境分析 2、 限制条件分析 3、 引进与整合 4、 器材与媒体可用性 5、 先决条件 6、 报名条件 7、 课程报名与结业程序 8、 评估与证明
三、信息和资料的收集（内部、外部） 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 1、课程内容的选择
课程内容的选择是课程设计的核心问题。它以“缺少什么培训，需要什么培训”为原则。 具体内容如下：
（1）使学员掌握生产技术和技能。（培训内容）
（2）适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。 （3）满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。
（4）根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 2、课程内容的制作
主要途径：建立供内部成员使用的资料库。
教材制作的方式有：A购买现成教材、B改编教材、C自编教材。 3、课程内容的安排
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遵循的原则是：由熟悉 → 不熟悉，简单 → 复杂，易 → 难，某项技能的第一步 → 最后一步。 六、课程演练与试验 常用方式：A头脑风暴法、B问卷调查法。 七、信息反馈与课程修订 [注意事项]
一、课程内容选择的基本要求 1、相关性 课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起；课程内容要能满足培训项目要求。 2、有效性 是判断培训水平高低的一个重要标准 3、价值性 培训课程的内容最终是为学员服务的。 二、课程内容制作的注意事项（ 6 ）
1、教材的内容不能多而杂。 2、教材不必重复。 3、提示重点、要点 4、将课外与课堂教材分开。 5、教材应简洁直观。
6、制作时，用“教材制作清单”进行控制和核对。 三、不同企业发展阶段，采取不同培训内容
1、创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、发展期：提高中层管理的A管理能力、B管理知识、C管理观念、D管理技能。 3、成熟期：建设企业文化。（每一个员工）
上述过程，是培训从核心管理人员向整个企业员工扩散的过程。
第四单元 企业培训资源的开发
【知识要求】 一、培训中的印刷材料 主要有：A工作任务表、B岗位指南、C学员手册、D培训者指南、E测验试卷。 1、工作任务表的作用：A强调课程重点，B提高学习效果，C关注信息反馈。
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2、培训指南的作用：A进一步明确培训目标；B有助于记忆；C减少培训时间，节约成本。 3、学员手册：是培训中的指导和参考材料。 二、培训老师的来源 （一）聘请企业外部培训师
优点： 1、 教师资源高质量。 2、 可带来许多全新理念。 3、 对学员有较大吸引力。 4、 可提高培训档次。 5、 容易营造气氛，获得良好的培训效果。 缺点： 1、 缺乏了解，加大了培训风险。 2、 缺乏了解，适用性降低。 3、 可能只是“纸上谈兵”。 4、 成本较高。 开发途径： 1、 院校聘请； 2、 专职培训师； 3、 顾问公司聘请培训顾问； 4、 本专业的专家学者； 5、 网络上寻找。
（二）开发企业内部的培训师
一般适用于已处于成熟期的企业，或一些需要定期开展的培训项目。
优点： 1、 对各方面比较了解，更具针对性。 2、 交流顺畅。 3、 培训相对易于控制 4、 成本低。 缺点： 1、 不易树立威望，可能影响学员参与态度。 2、 不易开发出高质量的教师队伍。 3、 看待问题，不易上升到新高度。
【能力要求】
一、设计合适的培训手段
影响因素：
1、课程内容和培训方法。
? 知识的传授，以课堂教授或讨论等方法为主。 ? 技能学习，以示范模拟、角色扮演等方法为主。
? 态度培训，以A情景模拟、B测量工具、C个人及小组成长等方法为主。 2、学员的差异性。 3、学员的兴趣和动力。 4、评估培训手段的可行性。
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二、开发培训教材的方法
1、应切合学员的实际需要，且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。 2、资料包的使用。 3、活教材的使用。
4、开发能利用的一切信息资源。 5、设计视听材料。 三、开培训教师的选配
培训教师的选配标准如下：（ 10 ）
考点：多选 6、 有引导学员自学的能力。 7、 善于发现问题并解决问题。 8、 积累相关案例与资料。 9、 掌握相关前沿问题。 10、有培训热情和教学愿望。
1、 具备专业理论知识。 2、 有相应的实际工作经验。 3、 具有培训授课经验和技巧。 4、 能熟练运用教材和工具。 5、 有良好的交流与沟通能力。 第五单元 企业管理人员的培训设计
【知识要求】
一、管理人员的层次等级 1、高层管理人员：A具有广阔的视野，B具有洞察力，C要有全局的战略眼光。 2、中层管理人员：各级职能部门管理人员
3、基层管理人员：在一线执行管理职能的直接管理人员。 二、管理人员的技能组合 1、高层管理人员——理念技能 2、中层管理人员——人文技能 3、基层管理人员——专业技能。
【能力要求】
一、企业管理人员的一般培训
具体包括以下四方面的内容：A知识补充与更新、B技能开发、C观念转变、D思维技巧。 二、企业高层管理人员的培训
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1、高管人员培训的主要方式有：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA\\EMBA等教育；出国考察、业务进修等。
2、接班人的教育培训
广义的高管人员培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如下：
（1） 在企业内部进行教育培训，如：公司内部研讨会。 （2） 参加公司外部的各种研讨班。
（3） 到国内外高等学校的工商管理学院进行。 （4） 到子公司实习。
（5） 将上述若干种方式综合起来的“三明治”培养课程。
三、企业中层管理人员的培训
对中层管理人员主要侧重进行业务上的培训。
培训目标主要有：提高其A胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够B适应不断变化的环境；使其能够C宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高管的D接班人。
四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式 1、在职开发 2、替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责。 优点：训练周密；极大地增强开发者的积极性和主动性。
缺点：三类人不开心（A、渴望晋升但未被选为替补训练者；B、等候已久的替补训练者；C、某些上级担心被取而代之。） 3、短期学习（脱产学习）
优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果好。 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会给工作带来一些影响。 4、轮流任职计划 优点：
（1）通过作业轮换，管理人员学会换位思考，学会按照管理的原则而不是某一职务方面的技术要求来思考问题。
（2）便于确认其适合工作的岗位。 （3）有机会担任高管。 5、决策模拟训练
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决策模拟训练，又称“解决和处理问题方法训练”。 目的：提高决策的有效性。 6、决策竞赛 具体步骤：
（1）将参赛者分成若干个小组。
（2）假定一种需要作出决策的情况。（这种情况不仅典型，而且在公司所有部门普遍存在。） （3）在指定时间内，要求各参赛小组就采取什么措施作出决策。 （4）裁判将各小组的决策记录在专门的表格上并集中起来。
（5）裁判预算各个决策对公司的影响后，将结果反馈给比赛者，让他们做出新的决策。 （6）重复第4步、第5步，直至比赛结束。 （7）赛后召开评比会。 7、角色扮演 具体步骤：
（1）把一组主管人员集合在一起。 （2）选取某种情境。
（3）从主管人员中选出两人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考、进行评论。 （4）组织全体讨论。 8、敏感性训练 A强调的不是训练的内容，而是训练的过程；B不是思想上的训练，而是情感上的训练。 9、跨文化管理训练 培训主要分三个阶段：
（1）使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 （2）改变受训者的态度，消除偏见。
（3）使受训者掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。
第二节 企业员工培训效果的评估
第一单元 培训评估系统的设计
【知识要求】
一、培训效果与培训评估的含义
员工培训的评估：就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。 培训效果：指企业和受训者从培训当中所获得的收益。
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员工培训效果评估，是企业培训工作最后也是极为重要的一个阶段。 二、培训效果评估的作用和内容
全程评估可以分成三个阶段：即培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。 （一）培训前评估的作用和评估内容
? 作用：
1、 保证培训需求确认的科学性。
通过关键词，判断是“之2、 确保培训计划与实际需求的合理衔接。
前”、“之中”，还是“之后” 3、 帮助实现培训资源的合理配置。 4、 保证培训效果测定的科学性。
? 评估内容：
1、 培训需求整体评估。
2、 培训对象知识、技能和工作态度评估。 3、 培训对象工作成效评估。 4、 培训计划评估。
（二）培训中评估的作用和评估内容
? 作用：
1、 保证培训活动按照计划进行。
2、 培训执行情况的反馈和培训计划的调整。
3、 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；同时能发现新的需求，为下一轮的培训提供重要依据。
4、 过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
? 评估内容：
1、 培训活动参与状况监测。 2、 培训内容监测。
3、 培训进度与中间效果监测。 4、 培训环境监测评估。
5、 培训机构和培训人员监测评估。
（三）培训效果（后）评估的作用和评估内容
? 作用：
1、 可以对培训效果进行正确合理的判断。
2、 受训人知识技术能力的提高，或行为表现的改变，是否直接来自于培训本身。 3、 可以检查出培训的费用效益，评估支出与收入效益如何，有助于资金的合理配置。
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考点：选择题 4、 可以较客观地评价培训者的工作。 5、 可以为管理者决策提供所需要的信息。
? 评估内容：
1、 培训目标达成情况评估。 2、 培训效果效益综合评估。 3、 培训工作者的工作绩效评估。
三、培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 1、非正式评估
非正式评估：是指评估者根据自己的主观性判断，而不是用事实和数据来加以证明。 适用于：对培训者与培训对象之间的关系，以及培训对象对待评估的态度等问题作出评估时。 优点：A增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性有效性；方便易行，B几乎不需要耗费什么额
外的时间和资源；C可以准确地反映出培训对象的态度变化。
2、正式评估
适用于：当评估结论要被A用来作为决策的依据，或者B向特定群体说明培训效果时。
在正式评估中，起关键作用的因素不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。 优点：评估结论A更有说服力；更容易B用书面形式表现出来；C可将结论与最初计划比较核对。 （二）建设性评估和总结性评估 1、建设性评估
建设性评估：指在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
时间越短，频率越高；时间越长，频率越低。频率的适当程度，要依据实际情况确定。
优点：A有助于培训对象学习的改进，B帮助他们明白自己的进步，C使其产生某种满足感和成就感，
发挥巨大的激励作用。
2、总结性评估
总结性评估：指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。 总结性评估经常是一种正式的客观的评估。
适用于：当评估结果将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时。 缺点：A不能作为培训项目改进的依据；B无助于受训者学习的改进。 【能力要求】
培训效果评估的基本步骤
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考点：简答题 一、作出培训评估的决定 1、评估的可行性分析
可行性分析包括两方面：一是
A
决定该培训项目是否交由评估者评估；二是
B
了解项目实施的
基本情况，为以后的评估设计奠定基础。 2、确定评估的目的
评估的基本目的是：满足管理者（评价听取人）的需要。 二、制定培训评估的计划 1、选择培训的评估人员
评估者主要分为内部评估者和外部评估者。
内部评估者的优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况以及培训项目提出的原因比较A了解；B容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持。
外部评估者的优势：对评估过程中遇到的A技术难题有较强的处理能力；B对问题的反映比较客观。
2、选定培训评估的对象
培训的最终目的就是为企业创造价值。
不一定对所有的培训进行评估。主要针对以下情况进行评估：
（1）新开发的课程，应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。 （2）新教员的课程，应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
（3）新的培训方式，应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 3、建立培训评估数据库
培训的数据按照是否用数字衡量的标准可分为：硬数据、软数据。
硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集的数据，可以分为四大 类：产出、质量、成本、时间。 量化数据 常用的软数据可归纳为：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度、主动性。 定性化数据 4、选择培训评估的形式
评估形式的选择以A评估的实际需要以及这种B评估所具有的特点为依据。 5、选择培训评估的方法
评估方法的类型包括：A课程前后的测试、B学员的反馈意见、对学员进行的采取的行动计划，以及E绩效的完成情况等。 6、确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法。
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C
培训后跟踪、D
四、培训项目成本收益分析 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 必须将不同阶段的评估结果反馈给有关人员。具体包括： 1、培训管理人员。（可弥补不足，提高培训质量。） 2、高层领导者。（为企业领导的培训决策提供基础。） 3、受训员工。（有利于激发员工的积极性和主动性。）
4、受训者的直接主管。（可对其岗位的工作作出必要的调整，并对下属表示关心和赞许。）
第二单元 培训评估标准的确立
【知识要求】
一、评估培训成果的标准
标准：是对某一事务进行测量和评定的统一规范。
评估培训成果的标准：是指企业和培训管理人员用量评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成果的层级体系 评估层级 1 2 3 4 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估 评估内容 受训者对培训的满意程度 受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获 受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进 受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩 三、培训成果的四级评估 1、反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感受或满意程度。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。 使用的评估方法主要有：A问卷调查、B面谈观察、C综合座谈、D电话调查等。 缺点：太主观。 2、学习评估 学习评估一般在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
优点：A对学员有压力，使他们认真学习；B对讲师也是一种压力，使他们更负责。
缺点：A评估带来的压力可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法
的难度是否合适，对工作行为转变来说B并非是最好的参考指标。
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3、行为评估 使用的评估方法主要有：A观察、B主管评价、C客户评价、D同事评价等。
优点：A可直接反映培训的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训效果，使他们B更支持培训。
ABCD 难点：要花费很多时间和精力；大家可能不太配合；问卷的设计比较难做；员工表现多因多果。
4、结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等量化指标进行考察，与培训前进行对照，判断成果的转化情况。
收集四级评估的数据，所涉及的责任人包括：A学员自己、B主管、C区域培训协调员或估人员。
优点：A可以打消高层主管投资于培训的疑虑；而且B可以指导培训课程计划，C把有限的经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺点：A需要较长的时间；B相关经验很少，评估技术不完善；C必须取得管理层的合作，否则无法
拿到相关数据；D多因多果。
★ 不同的培训评估层面，可以适用于不同的培训评估方法。 参考P186 表3-11。 四、制定培训评估标准的要求 在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。 （一）相关度 标准的相关度是衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 1、标准干扰
标准干扰指在评估培训效果时，A受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。
标准干扰也可能是由于衡量培训成果时，B评估者与受训者所处得学习条件与工作环境不同所致。 2、标准缺陷
标准缺陷是指，在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
【能力要求】
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D
外部的评考点：多选 一、培训评估标准的应用举例 参考P188 表3-12。 二、五种培训成果的评估 （一）认知成果 认知成果：可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法、过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
员工的认知成果是上述四层体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容。 常用方法：笔试或口试。 （二）技能成果 技能成果：可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能、行为方式等所达到的水准。
技能成果与上述四层体系中的第二层级——学习评估和第三层级——行为评估密切相关。 常用方法：现场观察、工作抽样等。 （三）情感成果 情感成果：可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机、行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认知，包括对设施、教师和培训内容的感觉。
反应评估 反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。 （四）绩效成果 结果评估 绩效成果：可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效产生的影响程度。 （五）投资回报率 结果评估 投资回报率：指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
★ 在上述四种培训成果评估中，一般来说，仅仅使用反应和认知成果评估，其作用是非常有限的。它们无法说明培训成果是否发生了转化（或称迁移）以及转化（或迁移）的程度。
反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小，如何衡量，取决于培训的目标。 当员工学习行为或技能、情感、绩效成果发生正向变化时，培训则发生了正面转换；
如果员工学习行为发生变化，但技能、情感或学习成果没有变化，培训则没有转化；
如果有学习行为变化，但技能、情感或绩效成果反而低于培训前水平，培训则出现了负面转换。
第三单元 培训效果评估的方法
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【知识要求】
一、培训效果的定性评估方法 国内大多数企业都采用这类培训评估方法。
优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
缺点：太主观。
定性评估法有很多种，如：问卷调查、访谈、观测、座谈等。 二、培训效果的定量评估方法 可以给出数据解释。
定量评估法有：内省法、笔试法、操作性测验等。 【能力要求】 一、问卷调查法
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。
问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题→具体问题，从不熟悉的问题→不太熟悉的问题，将同类问题放在一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。当问卷设计者无法确定答案范围时，才采用开放式问题。 二、访谈法
问卷调查法与访谈法的原理相同，步骤相似。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈。
不同的是：问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。
电话访谈更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 三、观察法
观察法一般只针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。 四、座谈法
讨论会不要再培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行。 五、内省法
内省法由乔治·凯利研究而成，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，可以评估改变学员态度的培训效果。一般采用问卷调查方式。 六、笔试法 七、操作性测验
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操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法。
优点：A具有较高的表面效度；能加强学习效果，B鼓励学员在工作中应用培训内容；C能让培训师和学员了解教学效果。 八、行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 优点：A能够向学员当场反馈学习进展，B考核培训后学员的能力，C测量和评定学员培训前后的行为变化。
第四单元 撰写培训效果评估报告
【知识要求】
评估报告的撰写要求：
考点：多选 1、 调查培训结果时，必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺失代表性而做出不充分
的归纳。
2、 尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
4、 评估者必须以一种圆熟的方式论证培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 5、 当评估方案持续一年以上的时间时，评估者需要作中期评估报告。 6、 要注意文报告的字表述与修饰。 【能力要求】
撰写评估报告的步骤： 1、 导言
2、 概述评估实施的过程 3、 阐明评估结果
4、 解释、评论评估结果和提供参考意见 5、 附录 6、 报告提要
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