11月 12月 2008年1月 48 52 46.8 47.16 ?(48.61) 根据指数平滑公式计算得：
= 0.3×50 + (1 – 0.3)×50 = 50 = 0.3×52 + (1 – 0.3)×50 = 50.6 = 0.3×47 + (1 – 0.3)×50.6 = 49.52 = 0.3×52 + (1 – 0.3)×47.16 = 48.61 六）决策
1． 决策的含义
决策是指从多种可供选择的方案中选出一个最优或较满意方案的过程。决策的实质就是选优。 2． 决策的分类
（一）按决策的重要程度分 1．战略决策
是指影响企业经营管理全局，对企业经营整个系统在较长时期起实质性作用的一些决策。
2．管理决策（战术决策）
是为实现战略决策，对企业的人、财、物等资源进行有效组织协调的局部性、短期性具体战术决策。 3．业务决策
是为实现战略决策和管理决策，提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策。
（二）按决策的重复性分 1．程序化决策
又称常规决策，指对经常重复出现的例行公事所做的决策。 2．非程序化决策
又叫非常规决策，指对不经常出现的无例可循的活动所做的决策。
（三）按决策的条件分 1．确定型决策
指未来事件发生的条件为已知情况下的决策。
其主要特征是：①各种可行备选方案所需要的条件是确定的；②选出的最优方案也是确定的。 2．不确定型决策
指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策。 其主要特征是：①各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率；②决策结果不确定，即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同。
3．风险型决策
指未来事件发生的条件不太确定，但概率为已知情况下的决策。
其主要特征是：①各种事件的发生有不同的确定概率；②
决策结果是确定的，即不同决策人选出的最优方案是相同的，但具风险性。 3． 定量决策方法 量本利分析法
也称盈亏分析法。它是根据销售量、成本、价格和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法
（1）将企业成本费用总额划分为固定成本和变动成本两部分。
固定成本，是总额不随产（销）量的变化而变化的成本费用。如管理人员的工资、按年限法计提的固定资产折旧、租赁费等。 变动成本，是总额随产（销）量、业务量的变化而变化的成本费用。如原材料费、动力燃料费、记件工资等。 （2）研究产（销）量、成本与利润的关系。 利润 = 收入—成本
= 产销量×产品单价—（总固定成本+总变动成本） = 产销量×产品单价—总固定成本—产销量×单位变动成本
= 产销量×（产品单价—单位变动成本）— 总固定成本 R = （ P — V ）Q — F
F?R Q = P?V
当R = 0 时，保本产销量 Q0 =
（3）确定盈亏平衡点的产（销）量。盈亏平衡即企业的收入等于支出。 盈亏平衡点就是盈亏平衡分析图上销售收入线与总成本线的交点，该点所对应的产（销）量即为盈亏平衡点的产（销）量，如下图所示。
（4）分析产（销）量、成本和利润之间的变动规律。
第一，盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。 第二，产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。 第三，销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化，也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低。单位变动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越低。
[例1]某企业生产某种产品，每台产品销售价格为400元，计划期内固定成本为240万元，单位变动成本250元，求保本点产量为多少台？若计划利润为60万元，则年产量应为多少？ 解： F保本点产量Q0 = =2400000/（400-250）=16000（台）
P?V
若欲实现计划利润60万元，则年产量应达到：
F? 年产量Q = R =（2400000+600000）/（400-250）=20000（台）
P?V[例2]某企业的某种产品，上年度总销售量为10000件，每件售价20元，单位变动成本15元，全年固定成本5000元，销售税率5%，试计算下年度的盈亏平衡点，并测算如在上年基础上使利润提高10%，企业应采取那些措施？
解： R = （ P — V ）Q — F （1）下年度盈亏平衡销售量（Q0）
0 = [20×（1-5%）-15] × Q0 – 5000 Q0 = 1250（件） （2）上年度实际实现利润
[20×（1-5%）-15]×10000– 5000 = 35000 （3）下年度计划实现利润：
35000×（1+10%）= 38500（元）
（4）为实现38500元的目标利润，可以从以下几个方面采取措施（假定采取某项措施时，其他条件不变）：
第一，减少总固定成本，设减少额为X1 ，则
38500 = 10000×[20×（1-5%）-15] – （5000 - X1） X1=3500（元）。
即其他因素不变，总固定成本由5000元减少到1500元，可实现目标利润。
第二，降低单位变动成本，设减少额为X2，则
38500 = 10000×[20×（1-5%）-（15 - X2）] – 5000 X2 = 0.35（元）
即如果其他因素不变，产品单位变动成本由15元减少到14.65元，可实现目标利润。
第三，扩大产品销售量，设增加量为X3，则
38500 =（10000+ X3）×[20×（1-5%）-15] – 5000 X3 = 875（件）
即如果其他因素不变，销售量由10000件增加到10875件，可实现目标利润。
第四，提高产品售价，设提高X4，则
38500 =10000×[（20+ X4）×（1-5%）-15] – 5000 X4 = 0.37（元）
即如果其他因素不变，产品售价由20元提高到20.37元，可实现目标利润
R = （ P - V ）Q - F
1、固定成本对利润的影响 ΔR = - ΔF
2、单位变动成本对利润的影响 ΔR = - ΔV× Q
3、扩大产品销售量对利润的影响 Δ R = （ P - V ）× Δ Q 4、提高产品售价对利润的影响 ΔR = ΔP × Q
[练习]某厂生产甲商品的年生产能力为15000台。固定成本为180万元。国内只接到订货12000台，售价为1400元/台，经核算，只够保本。请据此计算产品的最低单位成本。现有一外商洽谈订货3000台，要求把价格降到1350元/台，请考虑该项订货能否接受。 解：
Q0 = F /（P-V）
12000 =1800000/（1400-V） V = 1250
单位产品固定成本 = F / Q
=1800000/15000 =120
单位产品最低成本 = 1250+120=1370（元） R = （1350 - 1250）× 3000 = 300000（元） 接受该订货可获利30万元。 （二）决策树法
决策树法是以树形图的方式，以最大期望值为准则，从多个方案中选取最优方案的决策方法。决策树由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝、结果点五要素组成，符号说明如下：
表示决策点，由它引出决策分枝，每一分枝代表一种可供选择的方案。
表示方案结点，由它引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态。
表示结果点，用以反映每个方案在相应的状态下可能发生的损益值。
‖ 表示剪枝，即被淘汰的方案。
运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤： ①画决策树； ②计算期望值；
③剪枝确定最优方案。
（七）组织工作概述
1．什么是组织工作？组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组
织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
2． 组织工作应遵循的基本原理有那些？
一、目标统一性 二、分工协调 三、管理宽度原理 四、责权一致
原理
五、集权与分权相结合 六、精干高效 七、稳定性与适应性相结合
八、均衡性
3． 各类组织结构的特点及优缺点。 一、直线型组织结构
特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。 主要缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。
二、职能型组织结构
特点：通过将专业技能紧密联系的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出统一的决策。
优点： a.职能部门任务专业化；b.便于发挥职能专长；c.可以降低管理费用。
主要缺点：a.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要； b.一部门难以理解另一部门的目标和要求；c.职能部门之间的协调性差；d.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。 （八）组织结构的设计
1．什么是直线职权、参谋职权和职能职权？（一）直线职权直线职权是
某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 （二）参谋职权
参谋职权是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的―智囊团‖、―顾问班子‖。 （三）职能职权
职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
2．什么是管理宽度？管理宽度又称管理幅度，是指主管人员有效地监督、
管理其直接下属的人数。
3．影响管理宽度的因素有那些？1．主管人员与其下属双方的能力2．面
对问题的种类3．工作任务的协调4．授权5．计划的完善程度 6．组织沟通渠道的状况
（九）组织结构的运行
1．什么是授权？授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的
监督之下，有相当的自主权、行动权。
2．授权应遵循的原则有那些？1．因事设人，视能授权2．明确所授事项
3．不可越级授权4．授权适度5．适当控制 3． 集权制与分权制各有何特点？
集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织
1：如何理解管理的内涵？答：管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。
2：管理具有怎么样的性质？答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。
3：影响组织的外部环境因素有哪些？答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。
4：影响组织的内部环境因素有哪些？答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的物质环境和文化环境。
组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。
组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
5、泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？答：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。
6、什么是管理理论的丛林？
答：第二次世界大战后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。 7、人际关系学说的主要内容有哪些？
答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 8、什么是计划工作？它具有怎样的性质？
答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。计划工作具有如下性质：（1）目的性。（2）主导性。（3）
普遍性。（4）效率性。（5）灵活性。（6）创造性。
9、目标的含义和性质是什么？答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。（3）目标具有变动性。 10、确定目标的原则是什么？答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。
11、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。
12、战略的含义和特点是什么答战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下特点（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）客观性（5）竞争性。6风险性。
13、战略管理的含义。答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。 14、战略的构成要素有哪些？答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
15、一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。
16、产业竞争结构分析的主要内容。答：1现在企业之间的竞争强度。2潜在进入者的威胁。3购买者的讨价还价能力。4供应商的讨价还价能力。5替代品的威胁。
17、总体战略的类型有哪些？答：公司总体战略有三种类型：（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。
18、稳定型战略的利弊是什么？答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。
19、发展型战略的三种基本形式是什么？答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。 20、收缩型战略的主要形式是什么？答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式： 1）抽资转向战略。（2）调
整性战略。（3）放弃战略。
21、竞争战略的三种类型是什么？答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
22、如何理解决策的含义？答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。4决策具有科学性。5决策要遵循满意原则。
23、现代企业管理决策具有哪些特点？答：（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。2决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。
24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。
25、如何理解组织结构的含义？答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
26、组织结构设计的原则是什么?答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：（1）有效性原则。（2）分工与协作原则。（3）权责利对等原则。（4）分级管理原则（5）协调原则。（6）弹性结构原则。 27、组织结构设计的影响因素是什么？答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。
答：（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U—型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。事业部制的优点：A、
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制结构的优点：A、将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵制结构的缺点：A、项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D、耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。
29、人员配备的含义和原则是什么？答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则：（1）因事择人的原则。2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。
30、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。
31、管理人员的选聘源自哪里？答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 32、内部提升管理人员有哪些优缺点？答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。
33、外部选聘管理人员有哪些优缺点？答：外部招聘的优点是：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
34、合格的管理人员应该符合哪些要求？答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。
35、管理人员考评的主要内容有哪些？答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力
。36、管理人员培训的主要内容有哪些？答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。
37、领导者的权力来源有哪些？答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。
38、领导者应具备怎样的个人素质？答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。
39、领导者用人的艺术表现在哪里？答：1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人
40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。
41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。 答：（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。 公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。
42、激励的主要方法有哪些？答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。
43、如何理解沟通的含义？答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，
领导是管理的一项职能，是指影响组织成员或群体，使其为实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。存在追随者，对追随者能施加影响，朝向一个目标是理解领导的关键。
管理与领导不是一回事。管理包括计划、组织、领导和控制 四大职能，领导只是管理的一项职能；管理更多的是以合法的、强制的、有报酬的权力为基础，领导则更多的是建立在专长权、参考权的基础上；管理的对象是人、财、物、供、产、销等诸多方面，而领导的对象只是人。
管理方格理论的主要内容是什么？
管理方格理论由美国心理学家布莱克和莫顿提出，管理方格理论考虑关心生产和关心人两个维度，每个维度各划分为九个等分，组合成81个方格，每个方格代表一种管理风格。
有五种典型的管理风格。1，1为贫乏型，是不称职的管理；1，9为乡村俱乐部型，是轻松的管理；9，1为任务型，管理者全神贯注于任务的完成；9，9为团队型，是一种协调配合的管理风格，体现团队文化；5，5为中庸之道型，着力于保持关心生产和关心人的平衡。
弗鲁姆期望理论的主要内容是什么？ 参考答案：
期望理论是美国心理学家弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出的，其主要内容如下：
① 人们在预期行动会给个人带来具有吸引力的结果时，才会被激励起来去做某些事情。
② 人们受到激励的程度取决于效价和期望值。效价是人们主观上对某一目标或成果的重视程度与评价高低；期望值是指个人主观认知的通过努力达到预期目标或成果的概率，它包括两个环节：一个是努力与绩效的联系，二是绩效与报酬的联系。
③个体从自身利益出发，通常倾向于选择他能够达到的报酬结果的绩效和努力水平。
沟通是怎样的一个过程？
沟通就是意义的传递和理解，具体包括以下步骤：
①发送者明确要发送的思想，这是信息传递的起点。②发送者将思想表达为某些特定或特殊的符号，包括口头语言、文字和手势等。③通过一定渠道，包括交谈、电子邮件、手机短信等，把信息传递给接收者。 ④接收者收到信息后，通过译码来理解信息的意义。 ⑤在双向沟通情况下，接收者将信息返回到发送者，以便核实和修订。
沟通障碍是如何产生的？如何克服？ 参考答案：
沟通障碍包括：①过滤，就是故意操纵信息，使信息显得更易得到接受，纵向层次越多，过滤的可能性就越大，组织的奖励形式越注意形式和外表，人们就越会有意识按照对方的好恶来调整和改变信息。②情绪，在接收信息时，接受者的感觉会影响他对信息的解释，极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。③信息超载，伴随着接收电子邮件、电话、传真以及参加会议和阅读专业资料的需要，形成巨大的数据信息，人们倾向于筛掉、轻视、忽略甚至遗忘某些信息，造成信息缺失对有效沟通的影响。④防卫，当人们感到受到威胁时，他们常常以一种防卫的方
式作出反应，这降低了取得相互理解的可能。⑤语言，语言的影响也是明显的，即使同样的词汇，不同的人理解也有差异。⑥民族文化，文化的不同，也会产生不同的沟通倾向，比如是以个人为中心还是强调相互之间的互动关系，如果沟通方式与文化不协调，也会出现沟通障碍。可以运用反馈，简化用语、积极倾听，控制情绪，注意非言语提示来克服沟通障碍。
控制工作的目标是什么？有何特点？
控制是管理者对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。控制工作的第一个目标是纠偏，即限制偏差的累积，确保计划的实现，可认为是维持现状的过程；控制工作的第二个目标是调适，即适应环境的变化来修改原定的计划，这是一个打破现状的过程。
控制工作的特点表现在：
目的性——控制无论着眼于纠偏还是适应环境的变化，都是促使组织更好的实现目标。
整体性——控制的主客体是全面的，控制包罗了组织运作时空的方方面面，同时还要将组织的活动视为一盘棋。
动态性——管理控制是一种适应环境变化的动态控制，控制标准和方法都要变化。
人本性——管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。
控制工作有哪三要素？有哪三环节？ 参考答案：
控制工作的三要素是控制标准、偏差信息和矫正措施。任何时候、任何地方的任何控制，只要是旨在纠正偏差，都一定包含这三项基本要素。
控制工作的三环节是：①建立控制标准，这是工作开展前提，形如一把“尺子”，没有标准，便无法衡量。②衡量偏差信息，偏差是工作实际与控制标准要求之间的差异，倘若没有这方面的信息，就难以纠偏。③采取矫正措施，不能以计划迁就控制，按控制的需要随意修改计划；不能以错误的归因来修正计划，否则会导致控制行动的低效、无效甚至负效果。 简述熊彼特的创新内涵。
熊彼特于1912年出版了《经济发展理论》，在书中提出了创新的含义。他认为，创新包括下列五种情况：（1）采用一种新产品或一种产品的一种新特性；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；（5）实现任何一种工业的新组织。比如：造成一种地位或打破一种垄断地位。
创新的基本内容有哪些？ 参考答案：包括五个方面：（1）目标创新。当企业环境发生变化时，企业的生产方向、经营目标以及在生产过程中与其他社会组织的关系就要进行相应的调整，每一次调整都是一次创新。（2）技术创新。是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主要地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。（3）制度创新。制度创新从社会经济角度来分析企业系统中成员间的正式关系的调整和变革，企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度。（4）组织机构和结构的创新。企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。（5）环境创新。环境是企业经营的土壤，制约着企业的经营，
环境创新就是要通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业的经营方向变化。
二、简答与论述
（一）管理与管理学
1．管理、管理两重性的含义 周三多对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的二重性 :管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
2．简述管理的基本特征 (1)、管理是一种文化现象和社会现象 (2)．管理的“载体”是“组织” （3）管理的任务、职能、层次
（1）任务：设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。2）职能： 指管理者在管理过程中发挥的作用早期一般理论：计划、执行、控制 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制
古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 孔茨：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制 （3）层次：上层（高层）、中层、基层 （4）．管理的核心是处理各种人际关系。 （5）．管理者的责任（1）管理一个组织（2）管理管理者（3）管理工人和工作
3．为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？ 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
（二）管理学的形成与发展
1．什么是管理运动、例外原则？ 管理运动——指人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响过程。
例外原则是指上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。
2霍桑试验的结论 1．提出“社会人”的观点 2．强调非正式组织的作用 3．新的领导方式在于尽力提高职工满足度 4．存在霍桑效应
3．科学管理理论的主要内容。 1．科学管理的核心是消除怠工，提高劳动生产率 2．为了提高劳动生产率，必须雇佣“第一流的工人”。 3,要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,机器和材料,并使作业环境标准化,这就是所谓标准化原理. 搬运生铁实验 铁锹实验
4．实行有差别的计件工资制 如果工人达到或超过了定额，就按高工资
率付酬，如果工人没有达到定额，就按低工资率付酬。 5．工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”
6．把计划职能同执行职能分开7．实行职能工长制8．在管理控制上实行例外原则
4．什么是系统管理理论和权变理论？
系统管理理论,即把一般系统理论应用到组织管理中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。
权变管理理论,强调随机应变，灵活运用各派的学说，并根据内外环境的不同采取不同的组织管理模式或手段。
5．现代管理理论与传统管理理论相比，有何新突破？ 第一,在对人的看法上。从科学管理到后来的管理科学，都将人看做是经济人；行为科学将人看作是社会人；而系统与权变理论则把人看作是复杂人。
第二，在管理的范围和涉及的组织要素上。管理科学适用的管理范围主要是在计划和控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学适用的管理范围主要是组织活动中人际关系，包括了人和团体的人际关系，所涉及的组织要素主要是组织人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及组织的所有要素。
第三，在管理的方法和手段上。管理科学多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析、准确衡量等手段；行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。 第四，在管理目的上。管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；行为科学的管理目的则相反；系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。 （三）计划工作概述
1． 什么是计划工作？为什么说计划工作具有首位性？ 计划工作的含义 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。 计划工作具有首位性有三个原因：
①从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。②在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。 ③计划工作影响和贯穿于管理的其他职能。 计划工作的主要原理有那些？各原理的含义如何表述？
一、限定因素原理 限定因素原理可以表述为：在计划工作中，主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。 限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。 酒与污水定律
二、许诺原理 许诺原理，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许
诺，许诺越大，实现许诺所需的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 三、灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 四、改变航道原理 改变航道原理是指计划的目标不变，但是实现目标的途径、手段因情况的改变而改变。
改变航道原理与灵活性原理不同：灵活性原理是使计划本身具有适应未来情况变化的能力；改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。 （四）目标与战略
1． 什么是目标管理，目标管理有何特点？ 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
特点1．目标管理是参与管理的一种形式2．强调“自我控制”3．促使下放权力
4．注重成果第一的方针
2． 制定战略有那些基本原则可依，请举例说明。 一、以社会需要为出发点二、把握时机三、扬长避短四、出奇制胜五、集中资源六、量力而行（美国罗尔斯- 罗伊斯公司） （五）预测
1． 定量预测方法：指数平滑法 是将上期的实际值用平滑系数加以调整，来求得预测期的预测值的一种方法。
所谓平滑系数，是指预测期的预测值趋近于上期实际值的程度。
这里―平滑‖是指预测期预测值在上期实际值与上期预测值之间的折中。 计算公式为：
本期预测值 = 平滑系数×上期实际值+（1–平滑系数）×上期预测值 y?axt?1??1?a?ytt?1
?表示平滑系数，0≤? ≤1。
平滑系数的取值大小可以根据上期预测值与实际值比较来确定。?若差额大， 的值应取大一些；反之， 的值则取小一些。 ? 在计算预测值时，一般情况下，可将时间序列的最初一个实际值作为第一个预测值。
[例]某公司2007年3~12月份手表的实际销售量如下表所示，试测算2008年1月份的销售量（取0.3）。 手表销售量预测表 月份（千只） 实际销售量（千只） 预测销售量 x y 2007年3月 50 50 4月 52 50 5月 47 50.6 6月 51 49.52 7月 49 49.96 8月 48 49.67 9月 51 49.17 10月 40 49.72
实验着眼于如何改进工人的工作态度。第四阶段的观察实验注重于非正式组织的存在和影响。
梅奥的人际关系学说有哪些主要观点？
（1）员工是社会人。员工具有社会归属感，而不只是单纯追求金钱收入和物质利益的“经济人”。他们还追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重。
（2）非正式组织存在于正式组织之中。正式组织是组织设计工作的结果，人的行为遵循效率逻辑；非正式组织是人们在自然接触过程中自发形成的，人的行为遵循感情逻辑。非正式组织在正式组织中存在是一种必然，它将对正式组织产生正面或负面影响，管理者务必因势利导。
（3）满意度可以激发士气，新型的领导能力在于提高这种满意度。要提高员工满意度，管理者应该认真分析员工需要，不仅解决工人生产技术和物质生活上的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪。
管理过程学派有哪些主要观点？
管理过程学派历史悠久、影响很大，其代表人物是亨利·法约尔和哈罗德·孔茨，其代表作分别是《工业管理和一般管理》和《管理学》。
管理过程学派通过对管理过程和管理职能的分析，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合在一起，以形成一门管理学科。管理过程学派认为，管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线与参谋、管理幅度、部门化、管理审核以及各种管理控制技术，普遍适用于各种组织和组织中的各个层次；把实际管理工作中的经验加以概括和总结，就形成了一些基本管理原理，这些基本管理原理对认识和改进管理实践能起一种说明和启示作用。管理过程学派从其它各种学科吸取知识，但并不对各种学科领域中的所有重要知识都感兴趣，它只关注那些它认为对管理最有用，关系最为密切的知识。
经验主义学派有哪些主要观点？
经验主义学派以企业的管理经验为主要研究对象，其代表人物是彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、艾尔佛雷德·斯隆和杰克·韦尔奇，其代表作有《管理实践》、《卓有成效管理者》、《志在成功》、《我在通用汽车的岁月》和《赢》。
经验主义学派注重管理实践中的管理经验，通过对管理经验的总结和概括，使之条理化和系统化，并据此向管理者提供实际建议。经验主义学派认为管理知识的真正源泉是卓有成效管理者，尤其是大公司中那些功成名就管理者的经验，这些经验对任何一位管理者而言，都是可以学习和借鉴的宝贵财富。
作为当代最经久不衰的管理思想家，德鲁克认为，经理必须创造一个“生产的统一体”，并在制定每个决策和采取每个行动时，必须统筹考虑当前利益和长远利益，每个经理都有一些共同的职能。
决策理论学派有哪些主要观点？
：决策理论学派以社会系统理论为基础，集中研究决策问题，其代表人物是由于在决策理论研究中作出了杰出贡献而获得1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙，其代表作是《管理行为》和《管理决策新科学》。
决策理论学派的主要观点是，管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策并非是做决定的那一瞬间行动，而是一系列相互联系的工作构成的一个过程，这些工作包括情报活动、设计活动、选择活动和审查活动；决策准则是以有限理性为基础的“满意准则”，而不是绝对理性为基础的“最优准则”，这是因为实际情
况非常复杂，管理者决策时又受各种主客观条件的限制；程序化决策解决结构良好的问题，非程序化决策解决结构不良的问题，两种决策的技术有所不同，但都强调计算机辅助决策和各种数学工具的运用。
管理科学学派有哪些主要观点？
管理科学学派也称为数理学派，它是泰勒科学管理理论的继承和发展，其代表人物是埃尔伍德·伯法和韦思特·丘奇曼，代表作分别是《现代生产管理》和《运筹学入门》。
管理科学学派认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，是一个由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统，是一个决策网络；它力求减少决策的个人艺术成份，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，通过建立数学模型把问题的基本关系表示出来，并在确定目标后能求得最优结果；各种可行方案以经济效果好坏作为评价依据；广泛地使用电子计算机进行各项管理。
管理科学学派在促进管理学的定量化、科学化方面作出了相当重要的贡献，用定量化思想解决管理问题的广度和深度日益扩大
权变理论学派有哪些主要观点？ ：权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种强调权宜应变的管理学派，其代表人物是弗雷德·卢桑思和约翰·莫尔斯等。代表作有《管理的权变理论：走出丛林之路》和《超Y理论》。
权变管理学派强调管理者要根据不同的情景和变量决定采取何种行动和方法，它试图寻求最有效的方式来处理一个特定的情景或问题；权变理论学派通过观察和分析大量事例，找出管理思想、技术和方法与环境诸种因素之间的相互关系，把众多的情况归纳为几种基本的类型，并为每一种类型找出一种适宜的管理模式；在选择管理模式时，重点考虑这些权变因素：组织规模、工艺技术的模糊性和复杂性、管理者所处层次、组织成员的个性以及环境的不确定性程度等。
如何认识影响组织的具体环境因素中的顾客和供应商？
顾客是吸收组织产出的主体，组织的存在就是为了满足顾客的需要，组织需要顾客。识别顾客特征和需求是一件困难的事，因为顾客千差万别，而且顾客的需求会不断变化。顾客扮演的角色越来越主动和积极，他们对购买的产品和服务是否满意，可以及时地向组织反馈，也可以通过手机短信、网络聊天室或论坛向其它人倾诉。顾客有时甚至会充当组织的销售人员。组织必须重视对顾客的研究。
供应商泛指为组织提供各种资源和服务的个人和机构，市场经济发展水平越高，组织的供应商队伍就越庞大。供应商的持续稳定供应对组织的效率和效果影响极大。速度制胜时代使组织与供应商的关系颠倒过来。这些事实说明组织必须跟供应商建立更加紧密和依赖的关系，甚至要与供应商进行无缝整合。
如何认识影响组织的具体环境因素中的竞争者和压力集团？ 竞争者是对组织的产品和服务构成威胁的其它组织，它包括现有竞争者和潜在的竞争者。几乎所有组织都有一个或者多个竞争者，彼此共同争夺有限的市场，各自的表现如何决定了自身的市场份额。即使是成熟的产业领域，后来居上者也比比皆是。这些都说明组织必须特别关注竞争者的一举一动，必须在某些领域，
如产品创新和原材料采购上，与自己的“敌人”——竞争者结成伙伴关系。压力集团包括工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、媒体等各种特殊利益和公众利益代表团体。压力集团种类繁多，并总是试图影响组织的行为。许多压力集团的力量在增长，对组织的影响也在扩大。组织必须认识到其多方面的影响并采取措施应对。
处于低不确定性环境和高不确定性环境中的组织，管理的重点是什么？ 知识点：环境不确定性
组织离不开环境的影响，环境是组织生存和发展的土壤，而环境具有不确定性，对管理工作产生了复杂的影响，管理者应该根据不同的环境，把握管理工作的重点。
1.低不确定性环境。在这样的环境下，组织所面临的环境比较简单而且确定，由于影响未来的因素是已知的并且可以预测，这时，管理的重点应该放在提高工作的结构化，管理者要努力将任务指定和理性化，通过适当的激励，取得最大的生产效率。
2.高不确定性环境。在这样的环境下，组织所面临的环境复杂，管理工作的重点是及时对外部环境的变化作出反映。要求管理者在组织资源管理方面花更多的精力，使资源在各部门和各团队间顺畅流通，使员工清楚其责权关系，并要注重激励。
题型：问答题 所属章节：3 难易程度：一般 分值：6
简述道德的功利观及其对管理活动的影响。 知识点：管理道德 参考答案：
（1）道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织。也可能在不同时期有不同的道德标准。（2）道德的功利观认为决策要完全依据其后果或结果来作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。（3）功利主义观与效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。（4）功利主义观在照顾多数人利益的时候忽视了个人和少数人的利益。
题型：问答题 所属章节：4 难易程度：一般 分值：6
决策有哪些特点？ 知识点：决策特点 参考答案：
①目标性，目标作为组织在未来特定时限内完成任务程度的标识，是拟订方案、评价方案、检查处理的依据，任何决策都必须包含目标的确定。
②可行性，在决策过程中，不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制，决策应该在寻求组织内部条件和组织外部环境动态平衡的基础上来制定。
③选择性，决策时不仅要提出可以相互替代的多个备选方案，而且还要提供选择的标准和准则，只有这样，才能保证决策的质量，决策的实质是选择。
④满意性，决策的准则是满意而不是最优，最优决策只是理论上的幻想，因为它的要求极为苛刻。
⑤过程性，从决策目标确定到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的检查，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策；组织决策不是单项决策，而是一系列决策的综合。
⑥动态性，决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点；由于外部环境是不断变化的，要实现组织活动与外部环境的动态平衡，必须适时做出决策。
题型：问答题 所属章节：4 难易程度：复杂 分值：6
为什么决策遵循的是满意准则，而不是最优准则？ 知识点：决策准则 参考答案：
决策要达到最优，必须满足这样几个要求：容易获得与决策有关的全部信息；决策者能够辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者必须能准确预期到每个方案在未来的执行结果。
但是在现实中，这些条件往往得不到满足，因为：组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；由于决策者对未来的认识能力是有限的，因而各方案在未来的实施结果通常是不确定的。
在影响因素众多、方案数量有限、执行结果不确定情况下，决策者很难做出最优决策，而只能根据已知的条件，加上决策者的主观判断做出满意的选择。
题型：问答题 所属章节：4 难易程度：一般 分值：6
群体决策相对于个体决策有哪些特点？ 知识点：决策分类 参考答案：
群体决策是由两个或两个以上的人通过特定形式的联合所作出的决策，如董事会制的决策。
群体通常能比个体作出质量更高的决策，因为由群体来制定决策有利于提供更完整的信息，能产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而作出更准确、更富有创造性的决策。以群体方式作出的决策可提高决策的可接受性，因为人们一般不愿违背他们自己制定的决策，让受到决策影响或负责实施决策的人们参与决策的制定，他们会更愿意接受所定出的决策，并更可能鼓励他人也接受，保证了决策的前后连贯。
群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等的影响。如果群体成员都以一个声音说话，不能够真正集思广益，则决策的质量就难以得到保证。随着参与决策的群体的扩大，达成一致意见的时间会更长，协调的成本会更高，责任的明确性也会更低。组织采用个体决策或是采用群体决策方式，要考虑决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率、成本等方面的损失。
题型：问答题 所属章节：4 难易程度：一般 分值：6
怎样理解德尔菲技术的？ 知识点：决策分类 参考答案：
德尔菲技术是美国兰德公司1969年提出的，它着眼于克服人们互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的特点，德尔菲技术是专家意见法的发展。
德尔菲技术的步骤是：确定要决策或预测的问题，遴选专家，以书面沟通方式就上述问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均，将综合和平均后的意见分发给各位专家，经过若干次反复，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。
德尔菲技术运用的关键是：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10到50人较好；拟定好意见征询表。
题型：问答题 所属章节：4 难易程度：难 分值：6
波士顿矩阵的含义和作用。 知识点：决策的方法 参考答案：
波士顿矩阵是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，是1970年由美国波士顿咨询公司设计的。它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。用横坐标表示相对市场占有率，纵坐标表示销售增长率。纵轴以10％作为分界线，横轴以1.0为分界线，可把矩阵分为四个象限，位于四个象限的产品分别称为问题类产品、明星类产品、现金流类产品和瘦狗类产品。
波士顿矩阵可以用来判断企业的产品组合是否合理，帮助企业确定总体战略，为企业的发展制定目标战略。企业比较理想的产品组合是有较多的明星类和现金流类产品。如果有太多的瘦狗类和问题类产品或者缺乏明星类和现金流类产品，一般认为是不合理的。
题型：问答题 所属章节：5 难易程度：简单 分值：6
计划的特征表现在哪些方面？ 知识点：计划特征 参考答案：
计划的基本特征概括为四个方面： ①目的性，任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。②首位性，计划是进行其它管理职能的基础或前提条件，计划位于其它管理职能的首位。 ③普遍性，一方面计划涉及到组织的所有活动；另一方面，所有管理者都要制定计划。④效率性，计划工作与其它工作一样要讲求效率，低效率的计划必定耗费过高成本或付出不必要的代价。
题型：问答题 所属章节：5 难易程度：一般 分值：6
计划的作用表现在哪些方面？ 知识点：计划作用 参考答案：
计划的作用表现在： ①指引方向指导工作，计划明确了组织成员行动的方向和方式，它为落实和协调组织活动提供保证。 ②降低风险掌握主动，计划面向未来的前瞻性，使组织能较早地预见未来的变化，早做准备，把风险减少到最低限度。 ③提高组织运行的效率，计划对组织资源的事先全面的安排，减少了人、财、物和时间的浪费。④为控制工作提供标准，为及时按照标准检查实际活动情况的控制工作提供了客观依据，从而为及时发现和纠正偏差奠定了基础。
题型：问答题 所属章节：5 难易程度：一般 分值：6
比较战略计划和战术计划？ 知识点：计划分类 参考答案：
战略计划是应用于整体组织，建立组织的总体目标和寻求组织在环境中的定位的计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，它详细规定了组织实现目标的具体实施方案和细节。
战略计划策重于确定组织做“什么事”（What）及“为什么要做这事”（Why）。战术计划规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、”何地”（Where）、通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（How much）来做这件事。
战略计划趋向于覆盖较长的期间和较宽的领域，计划内容比较抽象、概括，风险程度高。战术计划则覆盖较短的期间和较窄的范围，计划内容具体、明确，操作性强，风险程度低。战略计划确保组织“做正确的事”，而战术计划追求“正确地做事”。
目标管理及其优缺点是什么？
目标管理（MBO）是美国著名管理学家彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出的。它是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。
优点：（1）对组织内易于分解的目标会带来良好的绩效。（2）有助于改进组织结构的职责分工，发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
缺点：（1）偏重操作而忽视原理。（2）制定目标缺乏统一指导。（3）制定目标的困难。（4）过多强调短期目标。（5）目标的商定增加了管理成本。（6）缺乏灵活性。（7）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
目标管理有哪些鲜明的特点？
目标管理（MBO）的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。作为一种人本管理方式，其特点可概括为：
①重视人的因素，目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。
②建立目标锁链和目标体系，目标管理将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
③重视成果第一的方针。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，是评价工作绩效的惟一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。这样，成果管理成为目标管理的特点之一。 题型：问答题 所属章节：5 难易程度：简单 分值：6
滚动计划法的基本思想是什么？
滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织运营所面临的政治、经济、文化、技术、顾客、竞争者等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性越来越大，若机械地按原来的计划实施，必然造成损失。滚动计划法采用远粗近细、逐期修订的方式制定计划，可以减少上述损失。
滚动计划法的优点是什么？
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加重，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。
① 它使计划更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划期，能够提高计划的准确性和可操作性，这对战略计划的实施意义重大。
②滚动计划法使短期计划、中期计划、长期计划相互衔接，不仅使各期计划保持一致，也避免了衔接期的空挡对工作的影响。
③滚动计划法大大加强了计划的弹性，这在今天这个环境变化迅速的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
组织设计依据哪些基本原则？
组织设计的原则有：①目标至上，职能领先。组织结构是实现组织目标的手段，组织设计时应首先考虑设计出来的组织结构有利于目标的实现，在组织设计与变革的全过程都必须关注组织特定目标与职能。②因事设职与因人设职相结合。组织设计要谋求人与事的最佳组合，一方面要从组织角度将实现目标活动的每项内容具体落实到部门和职位，即“事事有人做”；另一方面要从个人角度考虑每个人选的特点、能力、兴趣和爱好。③权责对等。组织目标的实现不只是―事事有人做‖，还要―事事都能正确地做好‖，因此，对于人、财、物、信息等资源的取得与利用及相应的权力要作出明确的规定。归根结底，要在其位、谋其政，有其权、负其责，权力与责任匹配。④统一指挥。每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。政出多门，命令不统一，下属会无所适从，同时也给某些下属利用矛盾的可乘之机。⑤管理幅度适当。管理幅度过大，会使领导不力，使组织失控；管理幅度过小，会增加管理者人数，使机构臃肿，管理效率低下。因此，要保持适当的管理幅度。
组织设计依据包括哪些工作？ 参考答案：组织设计的任务是提供组织结构图和职务说明书，具体包括以下三项工作：①职务分析与设计。在组织目标活动逐级分解的基础上，确定组织中从事管理与作业活动所需的职务类别与数量，并进一步分析职责权限与任职者应具有的资格，这是组织设计最基础的工作。②部门划分。根据各职务所从事具体工作的性质、内容及相互联系，依照一定原则，将各个职务有序组合成被称为―部门‖的管理单位或作业单位。这些部门又按一定方式组合成上一层级的更大部门，形成组织的层次。③结构形成。通过职责权限的分配确定和各种联系手段的设置，不断调整、平衡，使组织中各个构成部分联结成一个有机的整体，形成一个严密的网络。
管理幅度受哪些因素的影响？
每个管理者的管理幅度多大为宜？从未有定论。 有效的管理幅度受诸多因素的影响。①管理者与被管理者的工作能力。这是影响管理幅度的首要因素，管理者具有较强的能力，则可以迅速把握问题关键，对下属的请示提出恰当的指导和建议，就可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间；同样，如果下属具备合乎要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多情况下灵活地、创造性的解决问题，减少请示上级的频率，减少对上级时间的占用。这些情况下，管理者的管理幅度就可以大一些。 ②工作内容和性质。管理者所处层次越高，决策的工作量越大，用于指导和协调下属的时间就越少，管理幅度也越小。下属工作内容相似，计划详尽完善，管理者非管理性事务少，管理者管理幅度就越大。③工作条件。如果管理者拥有较多且较为得力的助手，拥有先进的信息手段，同时下属工作地点比较接近，则管理者的管理幅度较大。 ④组织环境。组织环境不稳定，变化快，管理者面对的新问题越多，下属的请示也越多，这样管理者的管理幅度就越小。
职能部门化有何特点？
职能部门化是把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位。是一种传统而基本的组织结构。职能部门化可以带来专业化分工的种种好处；按职能划分部门，由于各部门在最高行政主管的管理下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政主管的权威和组织的统一；由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于员工培训、交流，从而有利于技术水平的提高。
职能部门化不易区分各种产品对组织的贡献，影响产品结构调整；各部门主管长期从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因而不利于综合管理人才的培养；由于活动和业务性质不同，各职能部门主要依据自己的准则来行动，影响了各职能部门的协调和组织整体目标的实现。
产品部门化有何特点？
产品部门化是围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。能使组织将多元化经营与专业化经营结合起来，在提高生产率的同时减少了市场风险；容易考察不同产品对组织的贡献，以便组织及时调整经营方向；每个产品部门的经理都需独当一面，从事类似于一个完整组织的管理工作，从而有利于高层管理人才的培养；产品部门化还促进了组织内部竞争。
产品部门化需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管也可能过分强调本部门利益，从而影响组织的统一指挥；产品部某些职能管理机构与总部的职能机构重叠，导致管理费用增加。
事业部制组织结构及其优点。
事业部制组织结构是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构，是一种分权制的组织结构。
优点：（1）有利于灵活自主地适应市场，对出现的新情况迅速作出反映。
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，发挥事业部的积极性和
创造性，提高企业的整体效益。
（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 （4）便于建立工作效率标准，进行严格的考核，指导企业制定战略决策。
（5）便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部之间有竞争，有利于增强企业活力，促进企业发展。 （7）各事业部自主经营，目标明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行。
试述矩阵结构的特点？
矩阵组织具有很大的弹性和适应性，它可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集结了各种人才，便于知识和意见的交流，促进了新的观点和想法的产生；由于成员来自各个不同职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门的协调和沟通。由于项目小组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，这不仅使它们容易产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受双重领导，在工作中有时会感到无所适从。
什么是矩阵结构？其适用范围如何？
矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合型结构组织，纵向的是职能系统，横向的是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些工作人员完成了与自己有关的工作后，仍回到自己的职能部门。矩阵组织的特点决定了它主要适用于需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业中使用。
组织设计中的分权和组织运行中的授权有什么区别？ 组织设计中的分权涉及到各管理职位，尤其是中基层管理职位职责和权限的规定，通称制度分权；组织运行中的授权则是管理者在实际工作中，将部分权力委让给下属。它们相互补充，都是权力分散的途径。
制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，稳定规范；而授权则往往与管理者的能力与精力，下属特长、业务发展情况相联系，灵活随机。制度分权是将权力分配某个职位，要考虑整个组织架构的要求，而授权是将权力委让给某个下属，不仅要考虑工作要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位和所在部门，而且会影响与其它部门的关系；而授权的调整，其影响局限在职位所在部门内部。制度分权主要是一条组织工作的原则及在此原则指导下的组织纵向设计；而授权则是管理者的一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。
组织中参谋发挥作用的方式有哪几种？ 参谋人员向直线主管提出意见和建议，由直线主管把建议或意见作为指示传达给下一级直线主管，这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线主管不发生关系。
直线主管授权参谋直接向自己的下级转达意见和建议，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的负担，同时加快信息传递速度。
参谋人员不仅向下一级直线主管转达信息，提出建议，并且告知其如何利用这些信息，应采取何种行动。
直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋人员，参谋人员不仅建议下级直线主管应该怎样做，而且要求他们在某些方面必须怎样做。这时，参谋人员的作用发生了质的变化，参谋不仅要研究政策建议和行动方案，而且要布置
方案的实施。
非正式组织对组织目标的实现可能产生何种积极影响？ 非正式组织的积极作用为：①满足员工的多种需要，如表达思想、释放压力、提高自信心等。②频繁接触使彼此之间的关系更加和谐、融洽，有利于加强合作精神，降低组织成员的流动率。③改善信息交流工作，并帮助正式组织起到一定的培训作用。 ④非正式组织为了群体利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。
非正式组织对组织目标的实现可能有哪些危害？ ：
非正式组织的危害为：①其目标如果与正式组织目标冲突，则可能对正式组织的的活动产生极为不利的影响。②要求成员遵守一些不成文的行为规范，这种寻求一致性压力，往往会束缚成员的个人发展。③其压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
管理者如何有效利用非正式组织?
非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。自发性、内聚性、不够稳定是其主要特点。
非正式组织的存在是客观、自然的现象，要有效利用非正式组织，可以从几个方面入手：①通过建立和宣传正确的组织文化来影响甚至改变非正式组织的风气和行为规范。②善于发现非正式组织，掌握其成因、目标和需求倾向。③扶持并且鼓励对正式组织发展有利的非正式组织。 ④团结非正式组织的领导人，通过他去影响非正式组织其他成员的行为。
组织变革常常有阻力，来自个体方面的阻力有哪些? 组织变革中的阻力，指的是人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。这些阻力来自两大方面。
从个体方面来看，阻力有：①习惯，变革要改变原来人们熟悉的工作活动和行为方式，这会使人们产生不快乃至抵触情绪。②对未知的恐惧，变革是一种创新，是带有探索性的，其未来总包含着未知因素。因此，人们在变革面前常常感到心中无数，对变革的前途担忧，由此引发阻力。③经济利益，变革往往会引起经济利益的调整，这种调整会使既得利益者反对变革。 ④安全，安全是低层次的需要，人们为了维护自身工作的安全，就会抵制变革的实施。
组织变革常常有阻力，来自组织方面的阻力有哪些? 参考答案：
组织变革中的阻力，指的是人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。这些阻力来自两大方面。
从组织方面来看，阻力有：①结构惯性，组织为了保持其稳定性，一般都有其固有的机制，这种维持稳定的结构惯性，在组织变革时，就会在一定程度上成为阻碍变革的反作用力。②权力关系，组织变革常常涉及到机构精简，权力的重新分配，失去权力的部门可能会提出反对。③资源分配，组织中有一些群体能从现有资源分配中获利，由于组织变革会影响组织未来的资源分配，这个群体一般也会对变革感到忧虑。 ④群体专长，一些变革会形成对特定群体专长的威胁，他们更倾向于满足现有的方式。
领导与管理是一回事吗？